Путь к правильному управленческому учету – для владельцев и директоров без управленческого образования (Евгений Ковальчук, совладелец и генеральный директор, г. Москва)

Компания «ЕвроХолод» основана в 2005 г., с января 2010 г. является членом некоммерческого партнерства саморегулирующей организации (СРО). Область деятельности компании – кондиционирование, вентиляция, отопление, увлажнение, осушение, системы очистки воздуха. «ЕвроХолод» занимается оказанием качественных услуг по проектированию, поставке, монтажу, ремонту, гарантийному и сервисному обслуживанию вышеперечисленных систем. Кроме того, компания является официальным дилером климатической техники ведущих мировых производителей: Daikin, Panasonic, Mitsubishi Electric, Toshiba и др.

Богатый опыт, профессионализм, стремление к совершенствованию позволяют компании активно укреплять свои позиции на климатическом рынке и развивать новые направления в этом сегменте.

Не так давно компания серьезно модернизировала свой сайт (www.evro-holod.ru), а также создала еще один (www.daikin-mos.ru). И сейчас усилия по интернет-продвижению уже приносят свои плоды. Основная задача «ЕвроХолод» – привлечь и обслужить на самом высоком уровне своих клиентов. Основные средства привлечения новых заказчиков – рекомендации постоянных клиентов и интернет-реклама.

Историю компании "ЕвроХолод" рассказывает один из владельцев и генеральный директор Евгений Сергеевич Ковальчук:

Я бы выделил у нас несколько "возрастов" развития компании, в каждом из которых происходила какая-то переоценка того, что, как и зачем мы делаем. Первый период пришелся на 2005–2007 годы. Мы тогда только начинали работать в секторе климатического оборудования и основные усилия сосредоточили на поставках и монтаже вентиляционного оборудования. Рекламы тогда никакой не давали – работы и так хватало, чтобы загрузить небольшой коллектив.

В 2007–2008 годах наши ряды пополнились новыми техническими специалистами, шел период накопления профессионального опыта. Однако основной период роста у нас пришелся как раз на неспокойный 2009 год, когда во всем мире бушевал экономический кризис. Такие условия заставили нас задуматься, как мы работаем и что мы можем сделать для того, чтобы укрепить отношения с уже имеющимися клиентами и найти новых. Одним из основных направлений выбрали активное продвижение в Интернете – запустили новый сайт, начали экспериментировать с интернет-рекламой, с контекстной рекламой.

Сейчас основные усилия направлены на привлечение новых клиентов, которые в нынешнее время вынуждены проводить тендеры и снижать издержки. Эта задача стала основой для того, чтобы приступить к "наведению порядка в доме" и начать создавать правильную систему управления.

Три проблемы, которые заставили генерального директора обратить внимание на программу для управления малым предприятием:

• Неудобство для клиентов. Из-за отсутствия системного подхода к работе с документами и финансами случаются такие ситуации, когда клиент вынужден ждать, пока будут оформлены необходимые документы (счета, договоры, акты). Дело в том, что вся необходимая для оформления документов информация доступна только генеральному или финдиректору. А если никого из директоров нет в офисе или он занят, клиентам приходилось ждать. Покупатели к таким накладкам относятся плохо. Евгению Сергеевичу хотелось бы, чтобы клиенты не ждали, а, наоборот, получив качественное и быстрое обслуживание, еще раз обращались в компанию и рассказывали о ней своим знакомым.
• Не знаем, что есть на складе. Отгрузка товара и материалов нигде не фиксируется, поэтому сложно быстро понять, что есть на складе, а чего нет.
• Управленческий учет находится в зачаточном состоянии, что мешает нормально контролировать, анализировать и планировать работу. Оба директора фирмы имеют только техническое образование, поэтому управленческий учет складывался весьма спонтанно. В результате директора используют для расчета зарплаты сотрудников, рентабельности сделок, учета и планирования движения денежных средств и прочих задач электронные таблицы – их несколько, взаимосвязи между ними нет, и работать с ними неудобно. Руководству хотелось бы организовать правильный учет, понятный и удобный для них, не имеющих специального "управленческого" образования.

История автоматизации

Начало: 28 декабря 2009 года.
Окончание основного этапа: 04 февраля 2010 года.
Продолжительность: 20 рабочих дней.

Выбранный инструментарий: "1С:Управление небольшой фирмой 8" – готовое решение для автоматизации управленческого учета, контроля, анализа и планирования на предприятиях малого бизнеса. Производитель – фирма "1С".

Возможности, которые особенно понравились Евгению Сергеевичу при первом знакомстве с продуктом:

• Подготовка платежных, товарных, отчетных, закрывающих документов по договорам – в одной программе.
• Контроль движения и возможность планирования складских запасов.
• Расчет управленческой зарплаты менеджеров на основе данных о маржинальной прибыли по заказу.
• Оформление на работу сотрудников и ведение характеристики по каждому сотруднику.
• Возможность формировать финансовый план (бюджет) компании.

Проблема 1 и ее решение

Подготовка документов для клиентов на фирме была организована так, что для этого требовалось использовать целый набор расчетных программ и текстовых документов, доступ к которым имели только директора. Менеджеры по продажам не знали, оплачен ли заказ клиентом (поставщикам) или нет (все движения по расчетному счету проходят через "клиент-банк", "клиент-банк" был установлен у бухгалтера, который работает удаленно).

Буквально в первые дни после установки продукта все документы и расчеты были перенесены в единую базу, и менеджеры получили к ним доступ. По ходу работы было принято решение "переключить" клиент-банк из бухгалтерской программы в управленческую – все-таки важнее, чтобы информация об оплатах и задолженностях в первую очередь была доступна директорам и менеджерам.

Удачно получилось реализовать в программе и "особенности национального ведения бизнеса". Например, в случае необходимости оформить неотфактурованную поставку в программе используется документ "Расходный ордер". А при реальной отгрузке менеджеры на основании этого ордера оформляют "настоящую" накладную и весь пакет документов.

Проблема 2 и ее решение

Вторую задачу можно решить, если автоматически завести в единую информационную базу все поступления и все отгрузки. Особенностью национального бизнеса в этой части является то, что порой продукция поступает в "ЕвроХолод" без сопроводительных документов. Это замедляет отгрузку, т. к. приходится ждать оформления поступления товара до прихода документов. Так как поставщик все-таки оформляет документы тем числом, когда была реальная отгрузка, было предложено проводить операцию оприходования продукции на склад "ЕвроХолода" путем оформления в программе приходного ордера. Таким образом, товар на складе числится, и его можно отгружать, а документы поступления можно заносить в базу и в конце месяца.

Из переписки

От: kovalchuk <info@evro-holod.ru>
К: "'Tatyana Zolotykh'" <Tatyana_Zolotykh@vinta.ru>
Время создания: Thu, 21 Jan 2010 22:00:02
Тема: ЕвроХолод

Татьяна Юрьевна, спасибо за высокую оценку проделанной нами работы, экспресс-обучение прошло успешно! Наш менеджер, который работал два года назад в седьмой версии, работает сейчас довольно умело: уже завел основных контрагентов, выставляет счета, заводит склад. Второй менеджер обучается под его наблюдением тоже успешно, остались мы – руководители, на днях засядем :).

Ощущения от программы очень приятные, особенно у нашего финдира, который понял, сколько работы свалилось с его плеч. А еще он очень обрадовался, когда услышал от меня: "Ну, Сергей Ефремович, теперь можно офис оставить на наших теперь уже полностью автономных сотрудников, и поехать на недельку рыбку половить.:)

Мы все-таки решили связать программу с клиент-банком, менеджеры постоянно спрашивают о приходе денег от клиентов, бывает, что в нужный момент никого из нас нет в офисе, и это осложняет их работу.

С уважением, Ковальчук Евгений Сергеевич.

Проблема 3 и ее решение

Задача выстраивания правильного управленческого учета решается поэтапно. Задания работникам теперь выдаются не на бумаге, а фиксируются прямо в программе – с помощью документа «Задание на работу». Итоги выполнения работ по заданиям используются для расчета заработной платы, а также для оценки эффективности работы и проведения план-фактного анализа работы персонала.

По результатам решения первых задач и обсуждений принято решение не форсировать на первом этапе сложные для директоров задачи финансового планирования – пока руководители взяли тайм-аут на привыкание к новым возможностям. Параллельно появились и новые "хотелки" – в программе реализовать элементы CRM, а в бизнесе навести порядок с налогообложением. "Я, честно говоря, поражен, что в моем деле есть столько возможностей для оптимизации, – говорит Евгений Сергеевич. – Будем работать дальше".

Партнер: группа компаний ВИНТА СТАР (Москва), на рынке автоматизации бизнеса – с 2000 года. Консультант по автоматизации – Золотых Татьяна (тел. (495) 676-94-43, моб. (926) 204-38-27, e-mail Tatyana_Zolotykh@vinta.ru ).

Слово консультанту:

В таких проектах основным заказчиком, конечно, является руководитель, и весь проект определяется его задачами и его заинтересованностью. Но у руководителя часто не хватает ни сил, ни времени на контроль ВСЕХ вопросов работы на предприятии, ведь выделенных специалистов по "узким" вопросам, таким как организация кадровой работы, стратегическое развитие, анализ деятельности и др., в небольших компаниях зачастую просто нет.

Свою задачу на таких проектах мы видим в том, чтобы помочь руководителю на хорошем методическом уровне. Поэтому особенно важно, чтобы такой проект выполнялся только высокопрофессиональными специалистами, не только имеющими опыт автоматизации предприятий, но и обладающими хорошими знаниями и опытом в области управления. Именно они могут и должны подсказать руководителю, что и в какой последовательности лучше делать, чтобы повысить эффективность управления, увеличить результативность и снизить расходы. При этом важно, чтобы автоматизация шла в комфортном для руководителя темпе. Изменения в ходе проекта точно будут: и процессные, и поведенческие. Руководитель должен успевать адаптироваться и вносить необходимые изменения и в процессы на предприятии, и в свои взаимоотношения с персоналом, и в систему мотивации и пр., т. е. «обживаться в новом доме». Поэтому, по нашему опыту, нужно делить работу на короткие этапы – с конкретными и полезными результатами и понятной ценой. И тогда такой проект станет не дополнительной статьей расхода для предприятия, а реальным средством – для снижения издержек, выстраивания системы управления складом, для поддержки продаж, оптимизации работы сервисных служб.