16+
Вторник, 20 августа 2019
  • BRENT $ 59.86 / ₽ 3998
  • RTS1256.97
28 января 2008, 11:16

Чуйкин: "Евросеть" была для меня вызовом

Лента новостей

Президент "Евросети" Алексей Чуйкин дал интервью корреспонденту газеты Business&FM Павлу Рябикову.

На первый взгляд кабинет Чуйкина, отделанный в стиле ампир, нехарактерен для экспрессивного корпоративного имиджа компании. Но если приглядеться, станет понятно: даже в таком фундаментальном интерьере есть элементы фрик-арта. Например, на стене висит картина, изображающая акт любви офисного человека в галстуке с практически обнаженной женщиной.

В самом начале интервью в кабинет Чуйкина зашел совладелец "Евросети" Евгений Чичваркин и сообщил, что он с кем-то договорился и Алексею никому звонить не надо.

— Всегда бы так, Евгений Александрович, – говорит Чуйкин, улыбаясь. В ответ Чичваркин хватает с подоконника молоток и грозится пустить его в ход. Очевидно, что коммуникация между акционерами и топ-менеджерами в "Евросети" налажена отлично. Хотя методы делегирования полномочий носят порой инструментальный характер.

В Московский станкоинструментальный институт Алексей Чуйкин пошел по примеру старшего товарища, с которым он познакомился в трамвае по дороге в школу. Впрочем, станки Чуйкин в институте видел один раз, и то издали. А учился Чуйкин на инженера-системотехника. Деканом факультета был сын члена политбюро, и кафедра была оснащена по последнему слову техники 1980-х годов – например, компьютерами Apple Macintosh.

В начале 1990-х Чуйкин окончил вуз и вместе с друзьями решил зарабатывать на полученных знаниях, открыв контору по торговле компьютерами.

— Предпринимателем в те годы мог быть только тот, кто успешно адаптировался к специфике бизнес-культуры, – рассказывает Алексей. – Как видите, руки-ноги у меня целы. Но все было по полной программе: "стрелки" в каком-нибудь Солнцеве и т. д. Конечно, когда тебе в виде аргументации приставляют к коленной чашечке дуло пистолета, выстраивать ответную аргументацию сложно. Но я вел переговоры и в таких условиях.

Позже компьютеры сменились автомобилями. По словам Чуйкина, бизнес был достаточно масштабным, суммы привлекаемых банковских кредитов составляли десятки миллионов долларов. Однако в 1995 году дело пришлось свернуть: компьютерное направление становилось все менее выгодным, а автомобильное – слишком криминальным. В 1996-м Алексей заинтересовался финансовым рынком. В течение следующих трех лет он спекулировал ГКО, которые в год давали до 100% прибыли от продажи без каких-либо усилий.

— Мы решили привлекать зарубежных партнеров, которым доходность даже 20% годовых казалась сумасшедшей. Я никогда не забуду переговоры, в ходе которых мной была озвучена доходность 1401% годовых по одному из выпусков ГКО. Человек не мог поверить и переспросил: "Сколько?" Тогда я взял салфетку и ручкой написал на ней эту цифру. Он отказался от сотрудничества, так как не поверил в честность бизнеса.

Постепенно на базе инвестиционного бизнеса Чуйкина образовалась компания по развертыванию национальной сети транкинговой связи (особый вид беспроводной связи). Алексей с партнерами привлек к проекту фонд Russia Partners, который вложил в дело около 15 млн. долл.

— Наша компания "Регионтранк" была одной из первых в этой нише, и она до сих пор работает. Мы стали ее миноритарными акционерами и топ-менеджерами. Вот так я и пришел на телекоммуникационный рынок.

В транкинговой компании Чуйкин проработал около четырех лет.

— Изначально в ней работали пять человек, а когда я уходил, у нас было около 200 сотрудников в шести регионах России, многих из которых нанимал я. В мои функции коммерческого директора входила отстройка прайсинга, биллинга, системы продаж и т. д. Отдел рекламы тоже работал под моим руководством. Общение с инвесторами из американского фонда также лежало на мне. После кризиса 1998 года инвесторы решили, что в сложившейся ситуации больше денег в компанию вкладывать не будут, а на том этапе это означало наступление стагнации бизнеса. Мне это было неинтересно, поэтому я ушел.

В тот момент стало появляться много новых сфер деятельности, например дополнительные услуги для абонентов сотовой связи – то, что сейчас называется VAS (Value Added Services), там открывались интересные возможности.

Свой миноритарный пакет в транкинговой компании Чуйкин продавать не стал, однако по размерам он не представляет особого финансового интереса. Как говорят американцы, скорее он имеет sentimental value. Следующая компания, в которой Чуйкин стал партнером, называлась A Partners – ее основали выходцы из Andersen Consulting.

— Это было время доткомов, веры в то, что во всем мире скоро будет новая экономика, что завтра закончится нефть и люди переселятся на другие планеты. Правда, на Западе доткомы тогда уже начали активно лопаться, но Россия от процесса как всегда отставала.

Чуйкин пришел в A Partners, когда та уже сдавала проект портала "Бионлайн" компании "Вымпелком".

— Деньги в отрасли вращались нормальные, все наши консалтинговые контракты заключались на суммы в миллионы долларов. Я отвечал за развитие, которое включало построение отношений с ключевыми партнерами.

Через четыре года (в 2004-м) A Partners распалась.

— Кайф от новой экономики уже сошел… Парадигму развития компании надо было менять, и мнения партнеров по этому поводу разошлись. В частности, я и еще один партнер A Partners создали блок компаний, которые занимались продажей мобильного контента через SMS. Я не принимал участия в оперативном управлении бизнесом, и в какой-то момент мы продали весь этот блок.

На почве мобильного маркетинга Алексей познакомился с акционерами компании Dixis, которая входила в пятерку лидеров на рынке сотового ритейла. Дела у нее шли неважно: по итогам 2005 года она потеряла значительную долю рынка. Акционеры позвали Чуйкина заместителем гендиректора, но вскоре освободился пост генерального, и Чуйкин занял его.

— Стояла задача – увеличить в течение года сеть в два раза, поэтому в первую очередь я занимался развитием, открывал новые салоны связи и участвовал в поиске финансирования для того, чтобы качественно улучшить сеть, довести ее до уровня конкурентов. Конечно, было непросто найти деньги, но кредиты на реализацию наших планов нам давали.

Я получил от акционеров карт-бланш и делал, что хотел. Мне помогал мой предыдущий опыт, я привык зарабатывать деньги предпринимательским способом и с самого начала сказал: "Господа акционеры, я вас всех уважаю, но управлять компанией буду весьма авторитарно, как будто она моя, по-другому просто не умею". И мне ответили: "Хорошо". Наверное, поэтому все и получилось. Но далеко не все акционеры могут себя так вести.

— Почему Вы ушли из Dixis в "Евросеть"?

— Я не планировал этот переход. Мы подвели итоги первого года работы, акционеры остались довольны результатами и предложили мне опционную программу и интересные условия по уровню полномочий. Но в этот момент я получил сразу четыре предложения, одно из них от Жени Чичваркина, который за ужином наговорил много лестных слов и пригласил на должность первого зама Эльдара Разроева, возглавлявшего тогда компанию. Я отказался, сказав, что вторая позиция даже в харизматичной и крупной "Евросети" меня не привлекает. К этому разговору мы возвращались еще несколько раз, а потом Эльдар Разроев решил покинуть компанию, и в июне 2007 года я занял его место.

— Почему Вы предпочли "Евросеть" другим трем предложениям?

— "Евросеть" была для меня вызовом. И дело не только в размере компании: я прекрасно понимал, что здесь будет тяжело перестроить корпоративную культуру. Но и в том, что структура во многом создавалась на харизме Жени, а не на процедурах, планах и бюджетах, люди действовали в соответствии с утвержденными регламентами, нежели по науке. Это была культура кочевников-завоевателей, которые несутся табуном и сметают все на своем пути.

Это все здорово в начале пути, но потом из такого войска надо сделать регулярную армию. И это нахальная задача. Но ее нужно выполнить, чтобы прогнозировать рост бизнеса не на год, а на три, привлекать инвесторов и реализовать созданную стоимость компании. Понятно, что одна из самых сложных задач – пересадить акционеров в совет директоров и оптимизировать их влияние на операционные решения.

— Сложно представить Чичваркина на уровне совета директоров вне оперативного управления…

— Это как раз тот вызов, который показался мне наиболее интересным: изобрести креативные решения и убедить Женю их попробовать, потому что не только он делает что-то правильно. Это ужасно сложно, потому что такие лидеры, как Женя, убеждены, что именно правильность их поступков привела к успеху компании.

— У Вас получается "подвинуть" Женю от пульта управления?

— В силу своей личности и исторического процесса развития компании Женя имеет абсолютное влияние на некоторые департаменты, но при этом не занимается, например, IT и "медийкой", в которых чувствует себя не так уверенно.

Я поставил себе задачу – за первые полгода достичь определенных финансовых показателей в компании, осуществить перестройку там, где это возможно без долгих препирательств. Потом настанет время взяться за все остальное. Но в мои планы не входит отстранение Жени. Он обладает множеством разных знаний и идей, которые ценны для бизнеса, и поэтому надо найти модель их сбалансированного применения.

— Как надолго Вы планируете задержаться в компании?

— На два года я вижу свое будущее в "Евросети" достаточно четко, и это видение найдет свое отражение в разработанном трехлетнем плане развития компании.

Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?

Рекомендуем:

Фотоистории
BFM.ru на вашем мобильном
Посмотреть инструкцию