Заказчики проектов уговорили подрядчиков стать партнерами

В санкт-Петербурге прошел круглый стол «Как организовать эффективное сотрудничество между российскими клиентами и поставщиками ПО и услуг по разработке ПО»

В Санкт-Петербурге в рамках Форума разработчиков программного обеспечения «Руссофт», объединенного в этом году с ежегодным Конгрессом IT-директоров «Белые ночи», прошел круглый стол «Как организовать эффективное сотрудничество между российскими клиентами и поставщиками ПО и услуг по разработке ПО». На этом мероприятии участники постарались ответить на вопросы: Каковы критерии успешного IT-проекта? Почему многие проекты в Росси проваливаются? Как заказчику и подрядчику понять друг друга? Есть ли разница между западными и российскими подходами к разработке и внедрению ПО?

Стоит отметить, что за этим круглым столом собрались как IT-директора предприятий, так и руководители IT-компаний. Заказчики смогли высказать свои претензии к подрядчикам, а те, в свою очередь, объяснили заказчикам, почему подрядчик не всегда виноват, если проект пошел «не так и не туда». Оказалось, что IT-директор предприятия и консультант внедренческой компании — не всегда антагонисты.

Прежде всего, участники круглого стола попытались дать определение — что же такое успешный IT-проект. По каким критериям его оценивать?

«День в день, бакс в бакс»

Генеральный директор системного интегратора «Корус Консалтинг» Александр Семенов считает, что основной критерий успешности проекта — это оправданные ожидания обеих сторон на момент начала промышленной эксплуатации системы. Образно высказался генеральный директор компании «Рексофт» Александр Егоров: «Успешный проект — это когда стороны думают друг о друге лучше в конце, чем в начале».

С поставщиками IT-решений согласны и IT-директора. «Критерий успешного проекта — это готовность работать с этим же поставщиком в будущем, переход в следующий проект уже сформированной единой команды — нашей и партнера по внедрению», — считает IT-директор сети гипермаркетов «Лента» Николай Крачун.

Немного иной позиции придерживается CIO сети магазинов цифровой техники «Кей» Олег Вайнберг: «Однажды генеральный директор мне сказал: критерий успешного проекта — это если ты сейчас уволишься, а все будет продолжать работать. Успешный проект — это его реализация «день в день, бакс в бакс»: задача поставлена, задача выполнена, сотрудники обучены, и в поставщике решения больше нет необходимости».

«80% провала — неверный выбор партнера»

«Причина провала IT-проекта — это на 80% неверный выбор партнера. Должна быть общая нацеленность на успех с обеих сторон и самое главное — одинаковое понимание целей и задач проекта», — считает Николай Крачун. С ним согласен Александр Егоров: «Основные проблемы неудачных проектов — интегральная некомпетентность всей команды, с обеих сторон. Бывает, что заказчик не может правильно поставить бизнес-задачу: довольно часто выясняется, что на самом деле компании требуется не IT-решение, а первоначальный бизнес-консалтинг».

И интеграторы, и потребители их услуг согласились, что за результат проекта отвечают всегда две стороны — функциональный заказчик, то есть тот департамент или сотрудник компании-заказчика, который является инициатором проекта или основным пользователем IT-решения, и менеджер проекта со стороны компании-исполнителя.

По мнению Александра Семенова, снизить процент неудачных IT-проектов можно с помощью обкатанных типовых решений. «На нашем IT-рынке, который пока очень неразвит, «сила» — в тиражируемых проектах. Типовое решение, которое уже было внедрено на российском рынке, которое можно посмотреть в реальном рабочем режиме, существенно снижает риски при внедрении», — подчеркивает директор «Корус Консалтинг» — «Бывает, что заказчик соглашается на реализацию новых для поставщика проектов, это оправдано в том случае, если он хочет получить за счет этого сильное конкурентное преимущество и готов рисковать, — это своеобразные инвестиции в конкурентоспособность. А если автоматизируемые процессы являются стандартными, то надо искать успешно реализованные типовые решения».

Есть ли «национальность» в IT?

Есть ли «национальные» критерии при выборе IT-решения? Важно ли, кто поставщик продукта — российская компания или международный, зарубежный вендор? IT-директора уверены: лучше, чтобы внедрением занималась российская команда, а какой «национальности» продукт — совершенно не имеет значения. «Смотреть надо не в паспорт разработчику, а на функциональность его продукта», — подчеркивает Николай Крачун.

С местными поставщиками российскому бизнесу работать проще, потому что нет языкового барьера, есть общее понимание российских реалий. Наших IT-директоров пугают call-центры западных вендоров, расположенные где-нибудь в Чехии или в Индии. «Работать с компаниями, которые сидят где-то далеко на Западе, которые не знают нашей специфики, особенно если задачи, которые надо решить — наукоемкие и нестандартные — страшно», — говорит IT-директор «Ленты». — «С другой стороны, найти в России подрядчика, который может полностью разработать готовый продукт, а не технологию, и еще красиво его продать, почти невозможно».

С Николаем Крачуном не вполне согласен Александр Егоров: «Как правило, в России не нужно разрабатывать какой-то принципиально новый продукт. Скорее всего, нужная система уже есть — ее надо просто найти за границей, если у нас она пока не представлена. Ситуаций, когда реально необходимо писать полностью с нуля индивидуальное решение, на рынке не более 7%». «И даже в этих случаях, — дополняет Олег Вайнберг, — перед тем как запускать такой сложный процесс, как создание нового программного продукта, задача IT-директора — объяснить пользователям, почему то, что они хотят, им на самом деле не нужно».

«Шансы получить заказ на крупное внедрение в США или Германии для российской компании — нулевые»

С темы выбора решений разговор логично перешел на сравнение российского и зарубежного IT-рынков. Как чувствуют себя российские компании на мировом рынке?

«Мы на Западе делаем совсем другие проекты, в отличие от России, — говорит Александр Егоров. — Только недавно зарубежные заказчики стали доверять российским компаниям делать проекты полного цикла разработки ПО. Но мы все равно не имеем возможности делать за рубежом полноценные проекты по внедрению, как в России. С другой стороны, работая по модели оффшорного программирования, мы сейчас не несем большой ответственности за результат — вся ответственность на стороне западного заказчика». Директор «Рексофта» считает, что в России делать проекты гораздо интереснее: «Только здесь мы можем получить доступ к конечному заказчику, самостоятельно управлять рисками, получать проекты федерального масштаба. Шансы получить такие заказы, как здесь, в США или Германии для российской компании — нулевые».

В России часто получается наоборот — наши поставщики берут европейские компании на субподряд в российские проекты. «Самое сложное в этом случае — объяснить иностранцам российские риски, — комментирует Александр Семенов. — Например, немецкой компании трудно понять особенности работы с государственными структурами в России. То, что вы успешно закончили проект, еще не значит, что можно выставлять счет и открывать шампанское. Нужен подписанный заказчиком акт сдачи-приемки работ, который в силу разнообразных причин можно ждать месяцами».

«Лишить друг друга иллюзий»

В завершение дискуссии участникам круглого стола было предложено ответить на основной вопрос — как лучше налаживать взаимодействие между поставщиком решений и их потребителем?

Олег Вайнберг считает, что лучший рецепт — лишить друг друга иллюзий с самого начала проекта. «IT-компания должна управлять возможными ожиданиями заказчика. Заказчик должен очень четко понимать, что он получит в результате IT-проекта».

«Российский рынок IT-услуг еще только формируется. Чтобы взаимодействие участников было более эффективным, должно пройти еще некоторое время, этот вопрос — вопрос зрелости рынка с обеих сторон», — уверен Николай Крачун.

Александр Егоров считает, что зрелость рынка наступит, когда IT-директора компаний выйдут на новый уровень развития: «Наступило время разделения труда. Мы бы хотели, чтобы IT-директора предприятий подтягивались в части понимания реальных бизнес-задач своих компаний — это помогло бы им вырабатывать правильные решения. IT-директор должен распрощаться с «технарским» прошлым и заниматься бизнесом».

«Сегодня не абстрактная «корпорация», а конечный потребитель на своем рабочем месте голосует за простоту и качество продукта. Поставщики должны думать об этом, это важный тренд на ближайшие годы», — подвел итог дискуссии Александр Семенов.