Девелоперская компания, которая сокращает свое присутствие на современном, крайне непростом рынке, почти полностью уходит в тень, старается ужаться в размерах, планах и амбициях, — это вариант. Девелоперская компания, которая, напротив, стремится обрести дополнительные точки опоры, ищет поддержки у новых партнеров и пытается закрепиться в новых сегментах, — тоже вполне себе вариант.

А есть еще один подход, лишенный радикализма, основанный на логике эволюционного развития: внимательно изучить свой проектный портфель, заново расставить в нем акценты, отражающие сегодняшние позиции и завтрашние устремления компании, привести в соответствие «внешность» и содержание бренда и в итоге предстать на рынке в облике обновленном, но хорошо узнаваемом.

Именно по такому пути пошла компания «Неометрия», недавно объявившая о трансформации портфеля проектов и обновлении бренд-платформы. Ее авторы из агентства DUGA real estate branding говорят, что этот ребрендинг — результат стремления, с одной стороны, передать в айдентике современный характер компании, а с другой, соединить то, что думают о себе сама команда «Неометрии», с тем, что в итоге получает и оценивает конечный пользователь.

Наверное, создатели новых визуальных языков и должны существовать в категориях художественного мышления, но рынок недвижимости привык к более предметным разговорам. Что рассчитывает получить «Неометрия» от своего обновления? К каким сложностям стоит готовиться ее последователям? Не страшно ли сегодня девелоперской структуре видоизменяться и до какого предела может продолжаться ее рост? Об этом рассуждает собеседница Бизнес ФМ — коммерческий директор компании «Неометрия» Ленария Хасиятуллина.

Это трудно? Я пока даже не о самой сути вашего обновления, а просто о том, что вы это делаете без остановки в работе, без всяких пауз…

Ленария Хасиятуллина: Да, непросто: речь ведь идет о донастройке всей продуктовой матрицы — начиная с того, какими проектами мы занимаемся (в каких сегментах, в каких классах), и заканчивая расширением регионов присутствия. Я уверена, что в принципе успех процесса напрямую зависит от трех факторов: наличия свободных активов для маневра, запаса финансовой прочности и гибкости и профессионализма в переговорах с банками и властями. Если говорить конкретно, то в нашем случае стратегическая трансформация компании — это ее фокусирование на сегменте бизнес- и премиум-класса и на масштабных проектах КРТ в Москве, Сочи и на ключевых рынках юга России. Важными, в каком-то смысле показательными нашими проектами сегодняшнего дня я бы назвала московские бизнес-центр класса А «АВИУМ» около МЦК Зорге и жилой комплекс на проспекте Вернадского, Greenmont — гостиничный комплекс уровня «пять звезд» в Сочи, жилой комплекс бизнес-класса «Облака» в Новороссийске, «1799» — еще один ЖК бизнес-класса — в Ростове.

Бизнес-центр «Авиум». Фото: «Неометрия»
Девелоперская компания, которая одновременно занимается и коммерческой, и высокобюджетной жилой недвижимостью, и КРТ, — что это? Сознательное соединение не пересекающихся друг с другом направлений бизнеса, чтобы не все яйца в одной корзине? Попытка перенести накопленный в одном сегменте опыт в другие сегменты? А может, не совсем добровольное решение — просто время сейчас такое, что надо подстраховываться и пробовать себя в разных нишах, может, менее занятых?
Ленария Хасиятуллина: К сожалению, ниши, кажется, заняты уже все. И во всех есть довольно сильная конкуренция. Совмещение в портфеле жилья, бизнес-центров, КРТ — это продуманная стратегия, которая позволяет, во-первых, снижать риски за счет диверсификации бизнеса, во-вторых, действительно применять накопленный в одном сегменте опыт в проектах другого сегмента, а в-третьих, предлагать комплексные решения и благодаря этому занимать более сильные позиции на рынке. Мы же с вами не будем лукавить — каждая компания стремится усилить свои позиции, правда? Вот, например, КРТ дает девелоперу возможность работать с масштабом, вдолгую рассчитывать свою строительную загрузку и финансовые обязательства, создавать одновременно коммерческие объекты и жилье, в том числе для покупателей, которые могут рассчитывать на поддержку со стороны государства. Высокобюджетное жилье — это совсем другая история: оно компактно, мало зависит от очень уж изменчивой сегодня ипотеки и при этом обеспечивает девелоперу высокую маржинальность, что сейчас особенно важно. Конечно, везде есть свои, я бы сказала, особенности. На премиальном рынке нужно учитывать высокую конкуренцию при более узкой, чем у жилья массового спроса, покупательской аудитории, серьезную стоимость земли и сложности с выбором локации; КРТ — это большие стартовые инвестиции, длинные сроки окупаемости, регуляторные риски и затраты на инфраструктуру, которые сейчас обязательны. Но даже если все это назвать минусами, плюсов все-таки больше. А в целом, повторю, мы считаем, что лучшая стратегия работы в различных сегментах — это их комбинация.
И все же не проще ли было сосредоточить усилия на каком-то одном направлении?
Ленария Хасиятуллина: Проще. И быстрее. Но в нынешних реалиях это скорее иллюзия устойчивости. «Неометрия» сделала ставку на многопрофильность. Для нас это сознательное страхование от рыночных рисков: когда «проседает» жилье, скажем, из-за высоких ипотечных ставок, нас выручают продажи коммерческой недвижимости; когда-то «выстреливают» высокобюджетные проекты, а когда-то КРТ. Разнонаправленность позволяет осваивать новые технологии и стандарты качества, которые мы затем адаптируем под разные сегменты. Мы учимся работать с разными целевыми аудиториями, глубже понимая потребности покупателя от массового до премиального, получаем доступ к различным источникам финансирования и мерам господдержки. К тому же на большом масштабе общие ресурсы — закупки, логистика, маркетинг — получаются выгоднее, работают лучше, да и зависимость от колебаний спроса в отдельном сегменте заметно снижается.
Кстати, а можно переносить из сегмента в сегмент продуктовые и сервисные стандарты? Раз общие ресурсы в масштабе работают лучше, может, стандартов это тоже касается?
Ленария Хасиятуллина: На мой взгляд, в целом перенос стандартов возможен. Вопрос в адекватности их применения. Мы прекрасно понимаем, что у одной и той же продуктовой характеристики в разных классах вес и цена отличаются, и запрос покупателя комфорт-класса сильно отличается от того, что формирует покупатель премиальной недвижимости. Везде есть свои устоявшиеся критерии, если хотите — свои традиции, которым следуют участники рынка. При этом какие-то практики мы действительно можем переносить: например, подходы к благоустройству, отработанные в премиальном сегменте, вполне можно использовать в классе комфорт, если только это не приводит к сверхвысокой себестоимости продукта. Так что еще раз — все дело в адекватности и целесообразности.
Частью вашей пересборки стал ребрендинг. Изучали ли вы опыт других компаний? И чего в итоге хотите добиться с помощью ребрендинга?
Ленария Хасиятуллина: Ну конечно, если компания пересобирается внутри себя, то ей надо обновлять визуальный язык общения с покупателями, с партнерами, в целом с рынком. И да, мы смотрели на девелоперские компании — кто, когда и как это делал, и на компании из других сфер тоже смотрели. Ребрендинг — логичное, по-моему, продолжение нашей трансформации: бренд должен точно отражать состояние бизнеса на сегодняшний день, а на сегодняшний день «Неометрия», по сути, выходит за рамки классической модели строительной компании. Она становится компанией, работа которой основана на комплексных ценностях и принципах «заботливого девелопмента». Компанией, которая предлагает продукт, создающий сервисы, формирующий пользовательский опыт, включающий уже не только квадратные метры, но и среду для жизни.
Но узнаваемость, а что еще важнее — репутация, о которой сегодня все пекутся с особой тщательностью, не лишается ли части своего блеска в момент обновления визуального образа?
Ленария Хасиятуллина: Знаете, практика показывает, что корректно реализованный ребрендинг не снижает узнаваемость, а, наоборот, усиливает позиции бренда. Ключевое значение здесь имеет точность и своевременность: изменения должны быть не декоративными, а опираться на реальные трансформации внутри бизнеса. Новая айдентика, новые цветовые и графические решения — все это должно что-то значить, к чему-то апеллировать, способствовать какому-то правильному, современному восприятию компании, а не просто быть финтифлюшками из серии «мы сделали вам красиво». Ну а репутация практически не зависит от визуальных или коммуникационных решений, она в первую очередь формируется через качество продукта, через принципы компании, через то, как компания соблюдает свои обязательства. Наша 15-летняя история позволяет это утверждать.
Сегодня часто приходится слышать: на дворе время, когда все процессы постепенно сосредотачиваются в одних руках. Как вы оцениваете эту модель применительно к девелоперскому рынку? Хотели бы стать девелопером, который и проектировать, и строить, и управлять, и все-все-все может сам? Это вообще реально? А главное, нужно?
Ленария Хасиятуллина: Вот, это хорошее окончание вопроса: а нужно? Мне кажется, это реально, в жизни вообще почти все реально. Есть у нас опыт работы архитектурного бюро внутри нашей группы, и есть внутренние управляющие компании. Но все же вопрос: насколько нужно, чтобы все-все было в одном периметре? Лично мы придерживаемся модели разумной интеграции. Да, «Неометрия» — компания полного цикла и максимальное число функций «закрывает» внутри себя, что позволяет обеспечивать сквозной контроль на всех этапах, оперативно принимать решения, сокращать издержки на стыках между исполнителями, формировать единый бренд с единой ответственностью за результат и так далее, и так далее. Но при этом мы же понимаем, что полное замыкание на себя всех процессов может создавать управленческие риски, поэтому некоторые услуги правильнее отдавать на аутсорс. Скажем, работа архитектурных и проектных бюро — весьма узконаправленная деятельность, и мы делегируем ее компаниям, которым доверяем. Они профессионалы, мы профессионалы, и если ключевые компетенции мы все же сохраняем внутри, то там, где внешний подрядчик демонстрирует более высокую эффективность или предлагает уникальные технологии, с удовольствием идем в партнерство, чтобы совместно делать классные проекты.