Ирина Мельникова, C&U: «Когда конкуренты нас копируют, я не боюсь — я радуюсь»

Лента новостей

Все новости »

Почему в России нет рынка управляющих компаний? Как оценить работу УК в измеряемых величинах? За счет чего управляющая компания может претендовать на IT-лидерство? Ответы профессионала, заставляющие по-новому взглянуть на саму профессию

Основателю и руководителю управляющей компании C&U Ирине Мельниковой нравится, когда их называют «СиЮ», то есть «увидимся», — есть в этом что-то милое, правда? В эксплуатационном портфеле УК находятся более миллиона квадратных метров. И еще 7 млн — в предэксплуатации: C&U начинает заниматься объектами года за два с половиной — три до ввода, чтобы совместно с девелопером заложить сервисную технологию. Впрочем, разговор с Бизнес ФМ Ирина Мельникова начала совсем не с этого.

Ирина Мельникова: Я бы хотела развенчать одно заблуждение; я сама долго в этом заблуждении находилась, но попрощалась с ним году в 2015-м. Вот вы спрашиваете, как выглядит сегодня сфера управляющих компаний. Но знаем ли мы управляющие компании на российском рынке недвижимости? Ответ — нет, потому что у нас произошла подмена понятий. Есть управление, эксплуатация и сервис — это три разных направления со своими целями и задачами. Сервис (в переводе «служение») — когда кто-то что-то делает за вас, проще говоря, противоположность самообслуживанию, и главная цель сервиса — как раз сокращать точки самообслуживания. Цель эксплуатации — увеличить срок полноценной работоспособности оборудования или сократить время его простоя. А вот цель управления — обеспечить высокую арендную ставку и низкую вакансию. Мы в основном имеем на рынке эксплуатирующие организации, но нам нравится называть их управляющими.

А вы тогда кто?

Ирина Мельникова: Мы — однозначно управляющие, хотя сервис и эксплуатация нам по определению не чужие. Сложность в том, что на российском рынке мы такие первые и на текущий момент единственные, нам не у кого списать, не у кого подсмотреть. А ведь мировой опыт свидетельствует, что наибольшего успеха обычно добиваются вторые, да? Первые — прокладывают путь, набивают шишки, нередко тонут... Я часто об этом думаю, если честно — это один из моих страхов, но он-то и заставляет не расслабляться.

В вашем мире есть высокомаржинальный девелопмент и низкомаржинальное управление, эксплуатация, сервис — в данном случае не суть. Но хоть какой-то бизнес-вес эта деятельность имеет?

Ирина Мельникова: Безусловно, да. И вообще, не случайно специалисты по управлению портфелями рекомендуют балансировать между высокомаржинальными и низкомаржинальными, так называемыми капающими бизнесами. Кстати, забавная история. Я первую эксплуатирующую компанию создала в 2010 году. И вот моя подруга, которая из девелопмента, спрашивает: «Ну и какая у тебя там доходность?» Я отвечаю: «Где-то 4%». Она удивленно вскидывает глаза: в смысле, что за глупость вообще, зачем ты этим занимаешься? Я что-то шепчу про служение, она вздыхает (ладно, каждый сходит с ума по-своему...). Потом случается 2013 год, кризис, девелоперы повесили носы. И та же подруга мне говорит: «Ну, конечно, хорошо тебе рассуждать — у тебя эксплуатирующая компания есть». Но это так, к слову. Если серьезно, по нашим оценкам (они весьма глубокие и основаны не на количестве метров, а на количестве пользователей, потому что именно пользователи являются источником генерации дохода), к 2030 году C&U будет стоить около 50 млрд рублей. Мне кажется, звучит более чем убедительно.

Трудно представить, что кто-то в вашей отрасли может столько стоить. Все дело в том, что вы многосоставные?

Ирина Мельникова: Можно и так сказать. Вот смотрите: практически в каждом нашем доме есть лобби, каждый житель проходит через него минимум дважды в день. В лобби есть стойка, за ней консьерж. Если честно, красивое помещение, серьезный трафик и знающий человек — много ли внешних отличий вы видите от офиса продаж? Да и по содержанию мы пересекаемся: когда брокеры (или сами собственники) начинают сдавать в аренду или продавать квартиру в объекте, которым мы управляем, они часто просят провести показ именно нас. А почему нет? Мы объект знаем досконально, мы расскажем про него лучше всех, к тому же мы — обладатели бюджета, и если говорим, что здесь будет газон, то вряд ли это безосновательно. Так что мы — своеобразный офис продаж. Дальше: на наших объектах защищена последняя миля. Если вы заказываете что-то на маркетплейсе, курьер доходит до сервисного входа, а перемещение товара внутри — забота нашего беллмена (bellman — «человек по звонку», эта должность часто встречается в гостиницах. — Бизнес ФМ). Выходит, мы ПВЗ? Да, мы ПВЗ. В этом качестве мы планируем заключать контракты с Wildberries, Ozon, «Яндекс», и в такой конструкции выигрывают все, жители дома — прежде всего.

Вы защищаете последнюю милю из соображений безопасности?

Ирина Мельникова: Ну, это первое, что приходит в голову: нам же всем в кино показали образ типичного злодея, нарушающего периметр, — то есть доставщика пиццы в фирменной кепке. Но главная проблема — это вертикальный транспорт. На объекте в 150 тысяч квадратных метров 30-40 тысяч доставок в месяц — представьте, какая это нагрузка на лифты: видеоролик можно посмотреть, пока вы будете ждать свою кабину. И, конечно, на текущий момент при расчете количества лифтов в доме этот трафик не учитывается.

Понятно, что все ваши предложения «сверх базовых» упрощают и улучшают жизнь резидентов дома. Но все-таки вам-то это дает какие-то бизнес-преимущества?

Ирина Мельникова: Да, не скрою, мы получаем финансовые преимущества. Но важнее, что такой подход делает более привлекательным сам недвижимый актив. Я много разговариваю с нашими жителями и объясняю им, что цель управляющей компании — это высокая ставка аренды. А они в ответ равнодушно так: «Да что нам эта ставка? Мы тут живем, в аренду сдавать не планируем». Приходится убеждать: согласитесь, приятно же, когда недвижимость не теряет в цене, а только прибавляет? Тут задумываются — и начинают кивать головой. И вот вам в виде своеобразного итога: в одном из домов под нашим управлением 70% квартир — арендные. Люди вообще-то покупали их для себя, но если 55 квадратных метров готовы арендовать за 250 тысяч рублей в месяц, то сдать такую квартиру — вполне разумное решение, не правда ли?

Насколько я знаю, вы сейчас что-то пилотируете в «Сколково»? Что-то, что поможет превратить арендные 250 тысяч в 280?

Ирина Мельникова: О, «Сколково» — отдельная история. По большому счету C&U — не просто УК, а платформа для управления недвижимостью. С 2019 года мы пробивались в «Сколково», в 2021-м наконец стали его резидентами: очень сложно было сколковской комиссии поверить, что управляющая компания может заниматься IT-разработками. Я им про общедомовые ресурсы и использование ИИ при управлении лифтами, а они — что вообще несет эта женщина (в подтексте — эта уборщица)? Да, стереотипы… А мы ведь и правда про новые технологии. Например, мы изобрели такую штуку, которая с помощью нейросети распознает грязь. Чтобы это сделать, нужно, чтобы несколько лет на объекте висела статичная камера, ты несколько лет обучал «сетку» — словом, непростая работа. И она не ради развлечения.

Самый дорогой ресурс — это люди: сегодня мы пилотируем продукт на трех объектах и видим, что время на обходы клининговой службы сократилось на 68%, а количество недовольных уровнем чистоты — на 65%. А когда мы запустим инновацию на все свои объекты, в год получим 2,5 тысячи человеко-часов свободного времени и сможем потратить его на интеллектуальную работу, которую не всю можно доверить ИИ. Сейчас мы пошли дальше — учим нейросеть распознавать чрезвычайные ситуации. Еще вот что мы вынесли из «Сколково» — мы внедрили роботов для уборки, пока для паркингов и лобби (вообще, есть в мире роботы, которые моют фасады, но пока мы не можем их пилотировать — по понятным причинам дроны поднимать не разрешают).

Какой эффект в деньгах? Например, разница между обычным клининговым контрактом и контрактом с роботами — 2,4 млн рублей, не очень много. Но эффективность-то у тебя возрастает на 63%, потому что робот трудится 16 часов без перерыва: большая эффективность за меньшие деньги — по-моему, максимально грамотный бизнес-подход. Еще как резиденты «Сколково» мы разрабатываем продукты, связанные с управлением проектом: постановка задач, контроль исполнения и так далее. Впрочем, этим занимаются многие и по-разному, и мы не единственные, кто добился определенных побед.

Вы оформляете права на свои разработки? Раньше тему интеллектуальной собственности никогда не связывали ни с управлением, ни с эксплуатацией. А теперь?

Ирина Мельникова: А теперь мы связали. По-честному, это стало результатом некоторой обиды. Ты что-то прорывное делаешь, а потом… Например, мы были первыми в России, кто применил валет-сервис к жилью, до этого такое было только в коммерции. Конечно, хочется защитить свои труды. Старую европейскую традицию беллменов мы тоже первыми возродили — между прочим, через труды и лишения. На пилотном объекте жители плечами жали: зачем этот беллмен, у меня для пакетов и поручений водитель и домработница есть. А ставка-то тогда была для жителей всего 9 с хвостиком рублей в месяц. Ладно, говорю, на два месяца за свой счет поставим, а там посмотрим. Через два месяца созваниваюсь со всеми: вот, хочу беллменов убрать. Ответ: ты что, с ума сошла — оставь!

Беллмены тоже ведь, наверное, сказываются на цене аренды квартир в ваших домах? Вообще, получается, что мы наконец-то можем говорить конкретно об оценке работы управляющей компании. Чем измерить эту работу? А вот — величиной ставки аренды в доме.

Ирина Мельникова: Да, это действительно легко демонстрировать через «Яндекс», ЦИАН и так далее. Но я хочу, чтобы все понимали: такой подход принят во всем мире, а мы просто прочитали нужное количество нужных учебников и, если хотите, готовим по рецепту. Конечно, не получается одинаковых котлет у хозяек, готовящих по одной кулинарной книге, и в управлении то же самое: ты что-то перепроектируешь с учетом специфики своей целевой аудитории, ее исторического опыта и так далее. Словом, не мы придумали, но мы начали это делать в России, чем я очень горжусь.

Ирина, а последователи у C&U есть? Или все больше поверхностные подражатели?

Ирина Мельникова: Мы много публично выступаем, занимаемся образованием, и меня все время спрашивают: вы не боитесь, что конкуренты вас скопируют? Вообще не боюсь — радуюсь. Потому что изменить отрасль в одиночку невозможно, а от изменения отрасли я выиграю в том числе. Другое дело, что да, иногда глубина копирования меня огорчает: просто одеть охранников в красные пиджаки — здорово, похоже, но ведь не совсем то. Точнее, совсем не то. Кстати, девелоперы, попробовавшие настоящее управление и его поверхностную копию, отлично понимают разницу, их не обманешь.

С момента основания C&U вы сами изменились как лидер, бизнесмен, профессионал?

Ирина Мельникова: Однозначно изменились некоторые мои подходы к управлению. Сегодня для меня неоспоримо: «я» очень мало что решает. Точнее, «я» необходимо, но недостаточно — нужна команда. А значит, ты должен учиться передавать, реагировать, делегировать, мотивировать. Я правда хочу улучшать быт людей, я очень сильно этого хочу. Такое сильное мое хотение привело к тому, что муж тоже в этом бизнесе, и ребенок все летние каникулы работал беллменом на одном из наших объектов. Я не буду разочарована, если он выберет другой путь, но ведь круто, что мое желание привлекает и становится желанием еще для кого-то: для родных, для учеников академии, которую мы недавно открыли, чтобы толковых ребят из колледжей привлекать в профессию. Но служение — это все-таки не для каждого. А людей, которые не готовы служить, в нашем бизнесе быть не может.

Ирина Мельникова, C&U: «Когда конкуренты нас копируют, я не боюсь — я радуюсь»

Лента новостей

Все новости »

Рекомендуем:

Рекомендуем: