Какие задачи предстоит решать европейским компаниям в этом году? Как понимают антикризисный менеджмент главы крупнейших корпораций? Меняется ли их стратегия развития в период кризис? На эти и другие вопросы отвечает вице-президент по продажам и услугам в Европе германской авиакомпании Lufthansa Карстон Бенц (Karsten Benz).

— Насколько серьезно кризис ударил по европейским авиаперевозчикам, каковы главные проблемы, которые предстоит решать компаниям в 2009 году?

— Авиация сейчас в специфическом положении. Изменение цен на нефть, кризис ликвидности, потеря доверия потребителей — все это отразилось на авиакомпаниях. То есть в целом на рынке ситуация сложная, но я бы не назвал ее кризисом. Мы по-прежнему позитивно смотрим в будущее. Ключевая проблема, суммирующая последствия глобального экономического кризиса, сокращение спроса, в особенности в первом и бизнес-классах. Смысл в том, что экономика стала медленнее развиваться по всему миру, но мы уверены, что мобильность — это естественная потребность для современного человека, и спрос скоро восстановится. Мы пережили последствия нескольких экономических кризисов, и полученный опыт показывает, что после снижения всегда приходит рост.

— Как чувствует себя Lufthansa в период кризиса? Сейчас все обсуждают сокращение инвестпрограмм и различные пути уменьшения затрат. Какая в этом плане стратегия у вашей компании?

— Компания по-прежнему, несмотря на кризис, демонстрирует рост, в планах на этот год — увеличение доли рынка. Мы стараемся оперативно реагировать на сокращающийся спрос, но при этом сохранять качество услуг. Хотим продолжать инвестировать в наши продукты и услуги, чтобы увеличивать свою долю рынка.

— Как антикризисный менеджер, могли бы вы назвать те новые идеи, которые сейчас важны в управлении крупной корпорации?

— В этом году, как, впрочем, всегда, крайне важно инвестировать в бренд, и это то, что делает Lufthansa. Нельзя ослаблять свой бренд даже в тяжелые времена, надо работать над тем, чтобы удержать своих клиентов, укреплять их доверие, и делать это нужно не только когда светит солнце, но и в тяжелые дни. Вторая составляющая успеха — гибкость. В зимний сезон мы, например, сократили объемы перевозок — просто стали использовать самолеты меньшей вместимости. Эффективное управление последствиями кризиса невозможно без гибкости и адаптации.

— В период кризиса можно говорить об ужесточении конкуренции, в частности, со стороны тех, кто предлагает более дешевые продукты и услуги. Как вы конкурируете с лоу-кост перевозчиками, и могут ли они отобрать значительную долю рынка?

— Стремительное развитие лоу-кост перевозок подстегнуло развитие всего рынка, предложив новые идеи для полетов: на выходные в гости к друзьям или родственникам. Это хорошо для отрасли в целом. Мы, в свою очередь, упрочили позиции в премиальном секторе, инвестируя в продукты первого и бизнес-классов. И одновременно предлагаем привлекательные тарифы, которые способны конкурировать с предложениями лоу-кост перевозчиков. Lufthansa — это, с одной стороны, премиальный сервис, а с другой — доступные тарифы. То есть мы можем конкурировать в том числе и с бюджетными перевозчиками.

— Насколько актуально сейчас, когда спрос снижается, расширять линейку своих продуктов?

— Залог успеха для авиакомпании — обслуживать все возможные потребности клиентов. Например, в понедельник у нас очень много пассажиров, которые хотят получать премиальные услуги, летая в Нью-Йорк, Африку или Азию. А в субботу утром они же летят со своими семьями повидать друзей в Париже, и им нужны недорогие привлекательные тарифы. То есть в один день это целый пакет услуг в премиум-сегмента, а в другой — более бюджетные полеты. И наша компания предлагает и то, и другое. Это дает возможность для диверсифицкации и одновременно преимущество перед другими перевозчиками.

— Вы часто упоминаете премиальные услуги, но ведь сегмент лакшери наиболее других подвержен кризису. Бюджетные продукты становятся все более и более популярными.

— Действительно, рынок услуг премиум-класса уменьшается, но мы смотрим в будущее. Мы извлекли хороший урок в 2001 и 2003 годах. За спадам всегда следует подъем, а за каждым кризисом — восстановление. Мы научились использовать наш потенциал. У людей всегда есть потребность в перемещениях, в путешествиях, в том, чтобы вести дела в разных частях света. Поэтому на рынке всегда будет потребность в перевозках бизнес-классом.

— Один из первых способов сокращения расходов в России — увольнение части работников и уменьшение зарплаты. Планирует ли Lufthansa увольнять людей, и насколько сложно это сделать, учитывая требования профсоюзов и законодательство Европы?

— Мы четко осознаем необходимость адаптации и видим разницу между супер-успешным 2008 годом и проблемным 2009. Во время кризиса 2001 года мы были единственным авиаперевозчиком, который воздержался от увольнений. На 2009 год у нас нет планов по увольнениям, только по изменениям рабочего графика. У нас есть достаточный опыт по сокращению рабочего дня, это сохраняет лояльность и доверие сотрудников. Если объемы перевозок и спрос на услуги снижается на каких-то отдельных рынках, то наши сотрудники там будут работать меньше. При этом мы хотим оставаться в контакте с потребителями, быть с ними, поэтому сокращения коснутся в основном административных работников, за счет этого мы и уменьшим наши расходы. Что касается рабочего времени экипажей, то это тоже одна из возможностей для сокращения. Например, в случае с уменьшением количества рейсов и объемов перевозок. Это то, что у нас есть в планах. Временное сокращение рабочего дня — щадящая мера, которая позволяет сохранить персонал, поддержать работников, их приверженность и доверие к компании. Как показывает практика, профсоюзы идут навстречу таким мерам.

— Лично вас и вашу семью как-то затронул кризис? Возможно, вы начали экономить на чем-то?

— Мы не сокращаем потребление, мы просто следим за выгодными предложениями.