16+
Понедельник, 21 августа 2017
  • BRENT $ 52.72 / ₽ 3114
  • RTS1033.67
27 мая 2011, 15:14
В фокусе: Дельные книги

Формула успеха: «Я сам»

Лента новостей

«Я считаю, что любая компания настолько хороша, насколько хорош ее сотрудник, наделенный наименьшими полномочиями», — эти слова Джона Шоула издательство «Альпина Паблишер» использует в качестве эпиграфа к его книге «Реальные полномочия»

Фото BFM.ru
Фото BFM.ru

Джон Шоул (John Tschohl) — американский специалист в области сервиса, спикер и консультант с мировым именем. Окончил университет св. Томаса в Миннесоте, в 1979 году разработал первую в мире программу по обучению качественному сервису. Основатель и руководитель Service Quality Institute, тренинги которой посетило более 2 миллионов человек в 40 странах мира.

Сделать из клиентов фанатов — так сформулировал кредо Шоула, потратившего 35 лет жизни на обучение и развитие персонала с целью создания безупречного сервиса, основатель Commerce Bank Вернон Хилл II.

В книге «Реальные полномочия» Джон Шоул рассказывает, как можно построить карьеру с помощью инициативности сотрудников и как добиться прибыльности компании при оказании услуг высочайшего качества.

Советы, которые адресованы начинающим сотрудникам и работодателям, автор подкрепляет реальными историями. Первая из них — как семье Вонгов удалось из бакалейного магазинчика «вырастить» крупнейшего оператора супермаркетов и торговых центров в Перу, благодаря их политике воспитания самостоятельности персонала, и как эта империя в руках новых владельцев теряет свой вес — из-за того, что забота о воспитании сотрудников ослабла.

«Как только руководство перестает уделять внимание стратегии развития сервиса, предприятие забывает про качественное обслуживание клиентов. А вместе с этим оно теряет свою долю на рынке и прибыли, которые, к сожалению, почти невозможно восстановить».

Автор настаивает: секрет успеха любой компании кроется в умении сотрудников принимать ответственные решения. «Я не верю, — говорит Шоул, — что можно стать лидером сервиса без наделенного полномочиями персонала».

При этом он указывает на существование мифа: тогда как все генеральные директора убеждены в предприимчивости своих сотрудников, на деле те боятся принять на себя малейшую ответственность.

Автор приводит цитату лорда Леверхульма, британского филантропа, основателя компании Unilever: «Половина денег, которые мы тратим на рекламу, тратится впустую, и проблема в том, что мы не знаем, какая это половина». Джон Шоул рекомендует часть этих денег отдать в распоряжение сотрудников, чтобы они могли самостоятельно решать возникающие проблемы у уже существующих клиентов, а не находить новых вместо утерянных старых.

Он делится собственным опытом, рассказывая о том, как компания Continental Airlines заставила его, постоянного клиента, доплачивать за багаж. Она тратит миллионы долларов на рекламу, но из-за боязни потерять какую-то сотню долларов превращает лояльного клиента в «очень недовольного», сетует он.

«Побудить сотрудника принять решение стоимостью 25-50 долларов в пользу клиента чрезвычайно сложно. Главная причина, почему сотрудники не хотят проявлять инициативу, — страх быть уволенным», — поясняет Шоул и рекомендует разрешить «своим сотрудникам нарушать правила».

По его мнению, инициативность должна оплачиваться из средств, выделяемых на маркетинг. Почему-то маркетинг обычно не связывается с ответственными действиями работников переднего края, недоумевает Шоул.

«Компании вообще редко понимают все возможности стратегии улучшения сервиса и то, как она порождает самую эффективную и дешевую форму рекламы — устную», — отмечает автор.

Целью любой компании, утверждает Джон Шоул, должно быть приглашение людей, которые не боятся выделяться. На этом основании автор книги делает парадоксальный вывод: работодателям следует отказаться от стандартного резюме при приеме новых сотрудников.

Люди с независимым мышлением и стремлением каждый день привносить в свою работу лучшее … даже не знают о той точке на полпути, где останавливается большинство людей, акцентирует Шоул.

Следующая рекомендация от автора звучит так: «Предоставить самостоятельность — значить наделить властью или полномочиями и разрешить действовать на свое усмотрение. … А предоставление полномочий означает быструю и эффективную работу».

При этом он обращает внимание на то, что самостоятельность персонала — это не только власть и полномочия, это также ответственность. А жизнь без ответственности, уверяет Шоул, «можно сказать — непрожитая жизнь».

Если у вашей компании есть слабые места в общении с собственными сотрудниками и с клиентами, Шоул может поставить диагноз и сформулировать рекомендации, он также знает средство «смягчения боли от уплаты налогов».

Карьеристы тоже найдут для себя любопытную информацию в «Реальных полномочиях». Вот лишь некоторые советы: «дайте понять вашей компании, что вы разделяете и поддерживаете ее бизнес-концепцию», «покажите, что вы хотите узнать о бизнесе все», «узнавайте тонкости бизнеса конкурирующей фирмы».

Клей, на котором держатся любые отношения, — доверие. Этими словами консультанта Трейси автор книги предваряет рассуждения значимости доверительных отношений в компании. По версии Шоула, первый вид доверия — доверие со стороны работодателя, второй вид — доверие со стороны сотрудника, третий — доверие к самому себе. «Никто не знает о ваших способностях больше, чем вы сами. Только вы имеете понятие о степени собственного потенциала. Наличие и укрепление взаимного доверия способствует развитию у персонала навыков независимого мышления, а вера каждого работника в свои силы улучшает результаты действий и повышает шансы на успех», — пишет Шоул.

Важнейшей составной частью в механизме развития самостоятельных навыков Шоул считает обратную связь. «Нет ничего плохого в том, чтобы спросить своего руководителя, что он думает о вашей работе и о том, в каком направлении вам нужно двигаться дальше, — пишет он. — Обмен мнениями и получение оценки своей деятельности — ключевое условие для того, чтобы стать более эффективным и ценным сотрудником».

Шоул убеждает читателей, что обращение за помощью и передача властных функций «вовсе не являются свидетельством вашей слабости или неспособности быстро и эффективно справляться с работой». По его мнению, такая стратегия — часть командной игры. Однако в определенных ситуациях (когда на карту поставлена честь всей команды) брать ответственность на себя.

Страх является мощной эмоцией, которая ослабляет вас, так начинает Шоул главу «Я боюсь!». В ней он анализирует причины несамостоятельности работников («когда сотрудник не может принять самостоятельное решение стоимостью $1,56, дела действительно плохи») и неразумную политику многих работодателей, которые, впрочем, плохо кончили (так, Washington Mutual теперь принадлежит JP Morgan Chase). Какой выход для тех, кто боится и по этой причине не преуспевает в профессиональной деятельности? Обуздать свои фобии!

Пожалуй, стоит набраться терпения и добраться до главы «А что такого я сказал?», потому что в ней список разрешенных в бизнесе и запретных фраз. «Никто никогда не страдал расстройством желудка от того, что проглатывал ядовитые слова, не сказав их», — подведем итог этой фразой Уинстона Черчилля.

Где купить:

1. В Интернет-магазине «Альпина Паблишер»
2. В Интернет-магазине OZON.ru

Рекомендуем:

  • Фотоистории