Максим Барский: «У ТНК-ВР есть все, чтобы стать лидером»

Первое после назначения главным управляющим директором ТНК-ВР интервью Максим Барский дал Михаилу Бергеру. Он рассказал о карьере, которая к 35 годам привела его к руководству одной из крупнейших в мире нефтяных компаний

• «Я буду работать с каждым СЕО в разных точках мира»
• «Я извне не думал, что это настолько эффективная компания»
• «Вывод был следующий — должно быть независимое руководство»
• «Все довольны результатами, никто не хочет это никоим образом разрушать»

В середине ноября акционеры ТНК-BP объявили о назначении новым главным управляющим директором компании Максима Барского.

В совместном сообщении британской нефтяной компании BP и российского консорциума «Альфа Групп/Аксесс/РеноваВР» говорилось, что к исполнению обязанностей управляющего директора Максим Барский приступит 1 января 2011 года, а до этого времени будет занимать пост исполнительного вице-президента по стратегии и развитию бизнеса ТНК-ВР.

Впервые после назначения Максим Барский рассказывает о том, как его «экзаменовали» акционеры ТНК-ВР, каким бизнесом он занимался прежде и каких успехов добился, а также о тех задачах, которые планирует реализовать на своем новом месте работы.

«Я буду работать с каждым СЕО в разных точках мира»

— Во-первых, конечно, вы устали от поздравлений, но я позволю себе вас поздравить с таким феерическим, если можно так сказать, назначением. Вопрос простой, вам сколько полных лет?

— 35 лет.

— В 35 лет встать во главе одной из крупнейших в мире компаний — такое случается все-таки не каждый день. Что вы почувствовали в момент назначения или когда все решилось? Это справедливо, так должно было быть или это все-таки что-то невероятное?

— Процесс назначения длился так долго, что никаких чувств и ощущений у меня не возникало. Первые полгода я работал исполнительным вице-президентом по стратегии и развитию бизнеса в ТНК-ВР. Следующий год ожидается непростой, первые полгода я проведу в ВР, вторые полгода буду работать в должности заместителя главного управляющего директора ТНК-ВР и иметь все полномочия главы компании, кроме кадров и аудита. Можно сказать, что будет еще год тренинга.

— Эта такая причудливая конфигурация, как бы приговор суда с отсрочкой исполнения. Да? Назначение с отсрочкой исполнения. Это практика или такая специальная конструкция?

— Это некий переходный период. Когда ВР купила 50% в компании ТНК-ВР в 2003 году, была одна модель управления, но жизнь в России многообразней, и стало ясно, что вопросы российского характера и менеджмента более эффективно решают россияне. После конфликта было переписано акционерное соглашение, был введен институт независимых директоров. Это должно отразиться и на менеджменте компании. Менеджмент должен быть независимым — это первое.

— Возможно ли это?

— Такой подход объясняет и систему отбора. Первые полгода я провел в компании для того, чтобы стороны убедились, что я могу работать в российских условиях, управлять коллективом, решать оперативные и стратегические вопросы, вторая часть — это, собственно, работа в ВР. Составлен очень интересный насыщенный график, я буду работать с каждым СЕО в разных точках мира. Например, две недели с президентом ВР в Лондоне, две недели с главой по Северному морю, например, в Абердине, три недели на Аляске, месяц в Хьюстоне и т. д. Уникальная программа.

— А в качестве кого вы будете рядом?

— В ВР есть система, которая называется «экзекьютив-ассистент», то есть, например, когда-то Тони Хэйворд был таким ассистентом Брауна. Другое дело, что в нее извне никого не пускали. Мы не дочернее предприятие ВР.

«Я извне не думал, что это настолько эффективная компания»

— Какие задачи у компании были до определенного периода, какие сейчас — стратегические, тактические. Что-нибудь можно об этом сказать?

— Я возглавлял Управление стратегии и развития бизнеса, то есть в мою компетенцию входило управление портфелем активов, стратегия развития и деятельность в сфере слияний и поглощений. В отношении стратегии мы сделали огромную, я считаю, работу. Мы начали с того, что построили финансовую модель целиком компании, чего до нас никто не делал. То есть создали единую финансовую модель ТНК-ВР, которая объединяет апстрим, даунстрим, маркетинг, газ, украинский бизнес. Мы протестировали ее на ряде сценариев: какие могут быть налоговые изменения в России, какая может быть цена в России и т. д. Эти сценарии показали следующее: если цена на нефть ниже 60 долларов, то компания в принципе должна работать на максимальный рост потока наличности, чем собственно, компания занималась все шесть лет существования. Если цена на нефть больше 60 долларов, 70-80, то в принципе есть смысл работать на капитализацию.

— На этапе входа вы работали над этим?

— В том числе. Я работал над сделками, а также над этой стратегией. А дальше выбор акционеров, что они выберут. Эта стратегия будет рассматриваться, она не принята, она не является официальной. Но таков анализ.

— Вы говорили, что пять лет в индустрии. Но вы не самая публичная фигура, вас широкие слои бизнеса и общественности знают не очень хорошо. Скажите несколько слов, откуда вы, чем занимались?

— В Москву я попал в 1998 году в качестве трейдера по деривативам в «Тройке диалог». Когда начался кризис, меня взяли в инвестиционное банковское подразделение. В «Тройке» я дорос до вице-президента, а потом ушел в свой частный проект. Это был первый опыт в качестве операционного менеджера. Я приобрел долю в интернет-компании «Сити Лайн» вместе с партнерами. И реализовал программу развития «Сити Лайна». Мы привлекли 10 млн долларов. Через 10 месяцев продали компанию за 27 млн в «Голден Телеком». Стали интернет-провайдером номер 1 в России. Мы сделали национальную сеть, единый бренд. Так заработал первые деньги. Потом занимался управлением фондами. Есть такой фонд «Селфорд». Был ряд интересных инвестиций там. Потом занимался собственными инвестициями, в том числе в нефтяном секторе.

— Нефтяной сектор... Даже 10 млн по-житейски это хорошо, но...

— К тому времени у нас появились партнеры.

— Уже под вас стали собираться деньги?

— Да. После успеха «Сити Лайна» можно было брать партнеров. В 2004 году одним из таких проектов была компания «Восток ойл», как она тогда называлась. Вместе с моим партнером Дмитрием Босовым мы приняли решение войти в этот проект, хотя он казался очень рискованным. Собственно поэтому нам его и предложили. Была масса долгов. При этом были запасы нефти в Томске, хотя и небольшие, в районе 40 млн баррелей, а также небольшая добыча 1,5 тысяч баррелей в сутки. Кроме этого, у компании был листинг на стокгольмской бирже.

За пять лет у нас добыча стала 50 тысяч баррелей в сутки, запасы 500 млн баррелей, и когда я уходил, капитализация была 3 млрд долларов.

— То есть вы больше чем удесятерили компанию?

— Да. И приятно, что она до сих пор существует, сейчас у нее другое название, но это одна из немногих оставшихся независимых нефтяных компаний. West Siberian Resources (WSR) стала называться «Альянс ойл», и она очень успешно существует. Опыт был уникальный. Когда я уходил, в WSR было 40 тысяч акционеров, она являлась настоящей публичной компанией в Швеции.В российских регионах знают наши местные подразделения — в Самаре знают нашу компанию «Санеко», в Томске знали, «Печору-нефть», ВТК.

— А как вообще-то удалось получить нефтяные активы, за ними присматривают, из рук никто не выпускает?

— Когда я работал в «Тройке», то говорил своим коллегам, что надо заниматься нефтью. Они надо мной подсмеивались, по-доброму, конечно. Постепенно я разобрался, что делать в индустрии. Консолидация в отрасли, конечно, основная прошла. Добыча в West Siberian составляла порядка 3 млн тонн, когда я уходил. Треть добычи у нас была с месторождений, которые мы выиграли на аукционе, потом разрабатывали и добывали нефть. И сейчас проходит много аукционов. Все зависит от двух вещей — команда и капитал, то есть наличие ресурсов и финансирования.

— Наверное, когда к вам присматривались, вас тестировали, вы проходили эту диспансеризацию, ходили к одним акционерам, к другим, все время возникал вопрос — уважаемый, у вас была хорошая компания, но маленькая, а сейчас вы переходите в разряд гигантов, и не страшно ли... Размер имеет значение, ведь правда?

— Собственно, меня масштаб и привлек.

— Понятно. Что такое ТНК-ВР сегодня? Это, наверное, тысяч 100 служащих, работников?

— 60 тысяч сотрудников, вы будете удивлены.

— На сколько миллионов?

— Почти на 78 млн тонн добычи. Для сравнения, у ЛУКОЙЛа порядка 140 тысяч сотрудников.

— При 90 или 120?

— Ну, около 100 миллионов тонн, да.

— Можно говорить, что компания достаточно эффективна...

— ТНК-ВР крайне эффективна, что, кстати, мало кто знает. Я извне не думал, что это настолько эффективная компания.

— Но компания еще не стала публичной, я думаю, что это одна из задач, которая перед вами стоит.

— Нет, передо мной не ставят такую задачу. Это отдельная тема. IPO — инструмент привлечения денег. С точки зрения компании, сейчас происходят тектонические изменения. После принятия последних налоговых преференций начинает разрабатываться огромная нефтяная провинция на полуострове Ямал и севере Красноярского края. Это Русское месторождение, Роспан, Тагульское, Сузунское и еще ряд других. Нужно будет строить нефтепроводы, обширную инфраструктуру. Деньги на освоение потребуются огромные. Вторая стратегическая задача — это увеличение перерабатывающих мощностей.

— Это то, что вы в состоянии переработать для себя?

— Да, увеличение нефтепереработки по отношению к объему добываемой нами нефти. ЛУКОЙЛ, «Газпромнефть» перерабатывают свыше 70%, средний показатель по России — 52%. Поэтому я считаю, что стратегически важно достичь, по крайней мере, среднероссийского показателя. Все это требует значительных инвестиций, и если в какой-то момент наши потребности превысят возможности компании, то, безусловно, будет рассматриваться IPO, именно с точки зрения привлечения денег на эти проекты.

«Вывод был следующий — должно быть независимое руководство»

— Видимо, в этом смысл — сохранение баланса или нет?

— Тема, кто главный, неактуальна. Это было причиной конфликта — кто главный в доме. Вывод был следующий — должно быть независимое руководство.

— То есть, такой тяжелый опыт показал, что должен быть...

— Сначала в состав Совета директоров вошли три независимых директора. Следующий этап — это независимый менеджмент. Независимый менеджмент начинается с независимого СЕО.

— Несмотря на то, что вы россиянин, и вас будут подозревать, что, может быть, вы на российской стороне будете?

— Я встретился с российскими акционерами на интервью, то есть когда меня нанимали.

— То есть вы не были чьим-то человеком?

— Я не был ранее знаком с российскими акционерами компании.

— Но вас же не в капусте нашли, наверное, кто-то, что-то сказал или...

— Хедхантеры привели.

— На таком уровне хедхантеры работают?

— Да, на мировом, есть такой талантливый менеджер Сергей Воробьев.

— Я знаю прекрасно компанию Word Howell, она очень известна, и с Воробьевым знаком шапочно, но просто мне казалось, что на таком уровне не ищут.

— Насколько я понимаю, задача стояла найти молодого, энергичного, амбициозного руководителя.

— И знакомого с этой отраслью?

— Желательно, знакомого с отраслью и имеющего опыт работы в публичной компании, с международными аудиториями. В West Siberian у нас был стратегический партнер, крупная международная компания, поэтому у нас такое понимание сформировалось.

— Вы знаете их устремления, страхи?

— Конечно. Список требований, конечно, был длинный, но на рынке нефтяной индустрии так принято, она достаточно закрытая, здесь в большинстве своем ближе к 50-ти специалисты.

— Так что, до 40 — это не часто встречается?

— Да.

«Все довольны результатами, никто не хочет это никоим образом разрушать»

— Мы мельком коснулись вопроса напряжения внутренних отношений, ведь все-таки там не столько вопрос, кто главный; он возник на совершенно конфликтной платформе, на платформе идеологии развития: в России развиваемся или мы идем в другую страну? По крайней мере, комментировалась ситуация таким образом, что сама ВР не хотела конкурента. Или это версии все?

— Вы повторяете версию, которую все читали в газетах, и я в том числе. Я не вижу признаков этой дискуссии.

— Сейчас такой дискуссии нет?

— Это абсолютно очевидно. Существуют страны, где есть конкурентное преимущество, например, проект в Венесуэле. В России создан Национальный нефтяной консорциум, членом которого является ТНК-ВР, и государство оказывает консорциуму политическую поддержку. Существуют страны СНГ, где есть интересные возможности для развития бизнеса и понятные конкурентные преимущества. На Украине у компании крупный завод, мы будем развивать там маркетинговую сеть, рассматриваем и добычные проекты. Мы активно анализируем возможности в Казахстане, Туркмении, Азербайджане.

— А в России ТНК-ВР входит в пятерку или в тройку крупнейших?

— Третья. «Роснефть», ЛУКОЙЛ и мы. Нашей стратегической целью, с моей точки зрения, должно быть намерение быть на первом месте по стоимости среди частных российских компаний.

— Если говорить в целом о нефти, на ваш взгляд, будет ли снова дешевая нефть? Или невозможно предсказать?

— Я не строю прогнозов о будущей цене на нефть и, если честно, даже не задумываюсь на этот счет. Лучше иметь модели и тестировать.

— То есть готовиться к разным сценариям?

— Во-первых, готовиться к разным сценариям. Во-вторых, учитывать влияние налоговой системы и колебания курса рубля.

— В принципе, гендиректор — это стандартное, универсальное понятие, то есть вы реально будете отвечать за всю текущую операционную деятельность? Или здесь есть какие-то особенности?

— Есть особенности в структуре управления. Во-первых, у нас есть главный операционный директор — это Билл Шрейдер, он работал в ВР, очень опытный управленец.

— Технологически-операционные?

— Биллу Шрейдеру напрямую подчиняется блок добычи, блок переработки, блок маркетинга. Виктор Феликсович Вексельберг сегодня руководит развитием нашего газового бизнеса. Таким образом, СЕО осуществляет больше стратегическое, нежели операционное управление. Он взаимодействует с внешним миром, акционерами, властными структурами, определяет стратегию и цели, решает кадровые вопросы, руководит финансовой политикой.

— У вас есть команда, вы как-то ее набираете или пока еще рано об этом говорить?

— У нас была очень сильная команда в West Siberian Resources, но в ТНК-ВР я пришел один. Это была тоже одна из задач, выстоять одному, и работать с уже существующим коллективом. Безусловно, я рассчитываю, что привлеку специалистов из своей команды.

— Вы в них уверены, они проверены?

— Это вопрос того, вписывается функционально человек или нет в структуру бизнеса. В ТНК-ВР очень сильная команда — и финансовый блок, и добычной, и переработки, и подразделения, которые их обслуживают. Сходу сказать, где были бы конкурентоспособны люди из моей команды, сложно. Нужно сначала поработать.

— Какие экзаменаторы были жестче? Вы говорили с российской частью и с британской. Вы имели дело только с акционерами или был кто-то еще?

— Это не вопрос экзаменаторов. Экзаменатором была сама жизнь, работа, потому что интервью — это форма, при которой очень трудно понять, что человек может на самом деле. Может он управлять коллективом, решать вопросы и т.д. Шесть месяцев у нас было много очень активной работы. Во-первых, сделки, которые я инициировал, и сделки, которые мне достались. Во-вторых, работа по выработке стратегии, о которой я уже говорил.

Во время решения этих задач, мне приходится работать со всеми основными подразделениями в структуре компании. Еженедельно я принимал участие в работе правления, где рассматривались вопросы всей компании в целом. Поэтому тут тестирование уже шло на уровне понимания вопросов, умения убеждать, умения управлять людьми, вникать в вопросы, ставить вопросы, решать проблемы.

— Я так понимаю, вы в компанию верите. Верите, что она будет лидером, и займет еще более существенные позиции, чем сейчас.

— У нее есть все для этого. Я просто не знаю другой такой компании в России. Компания развивается динамично, добыча выросла на 2,5% в непростых условиях последних месяцев. Все довольны результатами, никто не хочет это никоим образом разрушать.

Максим Барский. Фото: BFM.ru