Стратегия продаж в глобальных масштабах

Почему сбытовая политика «Норилького Никеля» стала предметом споров? Об этом в интервью Business FM рассказал заместитель генерального директора «Норникеля» Виктор Спрогис

Почему сбытовая политика «Норилького Никеля» стала предметом споров? Об этом в интервью Business FM рассказал заместитель генерального директора «Норникеля» Виктор Спрогис.

Business FM: Мы все знаем ситуацию вокруг «Норникеля», связанную с наличием двух акционеров. Есть одна конкретная тема по бизнесу, которую поднял «Русал». Тема, связанная со сбытом. Один из акционеров считает, что 300 миллионов долларов, а может и 500 «Норникель» не дополучает на сбыте в год. Вы эту цифру можете комментировать?

Спрогис: Это не единственное, что говорилось в адрес сбыта. Было много других предположений, начиная, что мы продаем все со скидками 10%. Заканчивая предположением, что мы делаем это через сотни аффилированных компаний. К счастью документы, которые компания публикует и результаты проверки аудиторами достаточно очевидны. Они показывают, что тот, кто делал утверждения, ошибался – с этим все просто. Более сложно и требуют дополнительных комментариев утверждения, касающиеся того, что мы чего-то недополучаем.

Business FM: Можно я себя представлю акционером. У меня такая прекрасная компания - 20% мирового рынка никеля. 40% - мирового рынка палладия. Я хочу увидеть рост цены. Вы должны диктовать условия.

Спрогис: Если посмотреть на экран, то рост цены действительно вы увидите. Графики - вещь объективная. И цены, если смотреть долгосрочные тренды, они растут. Какой рост цены может удовлетворить, это вопрос забавный. Можно привести пример. На палладиум-рынке можно посмотреть, что происходит, когда между потребителем и производителем оказывается кто-то еще. Цена на палладий к 2000 году поднялась в 10 раз, примерно со 110 до 1100 долларов. Это удивительный результат. Это то, о чем вы говорите. Да, она поднялась благодаря действиям посредника, который оказался между производителем и потребителем. В том случае это была не торговая компания, а крупный инвестфонд, который весь свободный материал, в том числе поступаемый из России, приобретал, хранил у себя в запасах.

Business FM: Просто скупал контракты на бирже? Это не были прямые отношения?

Спрогис: Нет. Это были все возможные пути, в том числе и покупки материала того, кто поставлялся из России. Есть палладиевый рынок лондонский. Это называется создание искусственного дефицита. Искусственное нарушение баланса между фундаментальными ценовыми параметрами рынка. И эффект был поразительный. Цена увеличивалась в 10 раз. Но дальше произошло самое забавное. Есть такое понятие - как замещение в силу значительной цены и замещение в силу значительной волатильности или изменения этой цены, а также угрозы дефицита. И пошел массовый отказ всех потребителей палладия от этого материала. И цена ровно также упала в 10 раз. Более того, последствия были более тяжелыми. На протяжении 5-7 лет проходило восстановление рынка до того уровня потребления, который был до этого. Если мы посмотрим на это с позиции производителя, которого не интересует всплеск цены в каком-то периоде, а средние цены за весь период работы производства, то мы увидим, что цена не только не выросла по сравнению с платиной например, она упала. В силу того, что рынок был таким образом проманипулирован, мы не только не получили дополнительной выручки, мы ее потеряли. Это один пример. Можно привести примеры, которые происходили на рынке никеля. Когда после рекордных цен мы увидели, что потребление никеля в сталелитейной промышленности отстает от роста производства нержавеющей стали. Это произошло в силу того, что эта отрасль приняла огромную программу, они называли это решением через отказ от выпуска никельсодержащих сталей. Вывод - краткосрочные манипуляции ценой не только не повышают среднюю цену, но и снижает ее.

Business FM: У вас есть как у компании определенная долгосрочная политика. И она состоит в том, чтобы не передавать материал крупному трейдеру. Какова будет роль Trafigura, которая стала акционером «Норникеля»?

Спрогис: Мы допускаем наличие посредников. Посредников две категории: первая - это дистрибьюторы, вторая - трейдеры и биржи. Есть три причины, по которым мы используем первую категорию. Если потребители для нас слишком мелкие, и мы не хотим заниматься ритейловыми продажами. Мы используем дистрибьютора тогда, когда не хотим брать на себя риски потребителя. Кредитный риск и риск исполнения контрактов. Третье, когда сам потребитель называет какую-то компанию, как желательный для него канал поставки. В силу разных причин они предпочитают, чтобы материал поставлялся им через какую-то компанию. Вот три причины, по которым мы используем дистрибьютора. Трейдеры и биржа, с ними еще более все просто. Бывают ситуации, когда производство больше, чем потребление. И у нашего основного потребителя сектора нержавеющих сталей. Они нашу продукцию используют последней, потому что она самая дорогая. Сначала используются дешевые виды продукции. Если есть профицит, то он ложится на самую дорогую продукцию, то есть на нашу. И дальше мы либо ее оставляем у себя, либо отдаем посреднику. И третий вариант - мы ее продаем дешево, с тем, чтобы она продавалась на том же уровне, как и более дешевая продукция. Если третий вариант является для нас недопустимым, значит остается два. Не реализовывать продукцию противоречит тем задачам, которые перед нами стоят. Реализации 100% продукции. Плюс мы компания прозрачная. Отсутствие реализации будет негативным сигналом. Значит, остается передача посреднику. При этом биржа может оказаться для нас более правильным партнером. Хотя бы потому, что биржевые склады прозрачные. А мы считаем, что рынок должен быть прозрачным. Чем более прозрачен рынок, тем комфортнее на нем производителям и потребителям.

Business FM: За то вас и упрекает один из акционеров, что огромное количество продукции на биржевом складе и нет премий к цене.

Спрогис: В 2010 году только 8% никеля оказалось у трейдеров и у биржи вместе взятых. Наша позиция простая. Мы работаем с конечными потребителями. 70% основных потребителей в мире являются нашими партнерами.

Business FM: Что касается роли Trafigura. Она будет иметь какое-то специальное положение? Какой ее вес сейчас?

Спрогис: На сегодня объем операций с Trafigura крайне незначителен. В районе процента или меньше от общего объема. Меньше процента. Она является таким же для нас партнером. И те же самые критерии, что я назвал, справедливы для нее, как и для другой компании. Разница между ней и другими компаниями - эту компанию мы лучше знаем и больше ей доверяем. При прочих равных экономических условиях, вы выбираете в качестве партнера того, кого знаете лучше. Если мы говорим о географической диверсификации нашего бизнеса, то вполне возможно, что объединение опыта «Норникеля» и Trafigura значительно повысит вероятность тех новых проектов, которые мы рассматриваем для дальнейшего развития. Говорить, какие проекты и где, еще рано.

Business FM: Насколько стало понятно, вы провозглашаете определенную политику сбыта. И ее главный принцип - ставка на прямые отношения с конечными потребителями и ограниченная роль посредников и трейдеров, которые могли бы играть с ценами?

Спрогис: Нет. Пункт первый - всегда цели и задачи. То, что вы говорите - это инструменты, как мы делаем. У нас есть цель у сбыта. Цель - содействовать общей капитализации и средней за длительный период прибыли компании путем развития потребления стратегической продукции и создание максимальной прибыли на этапе реализации всей продукции.

Business FM: Это не максимальный взлет цены в коротком периоде, а стабильность рынка и его расширение?

Спрогис: Это средние цены за период работы компании.

Business FM: Снижение волатильности?

Спрогис: Это немного разные категории. Но средняя цена не зависит от волатильности. Но снижение волатильности - способ максимизации средней цены. Потому что волатильность крайне негативно воздействует на наших потребителей. Она стимулирует у них желание отказаться от потребления той продукции, цена на которую быстро меняется.

Business FM: А с этим посылом стратегически согласны оба акционера?

Спрогис: Я возражений не слышал ни от одного из акционеров.

Business FM: Если мы возвращаемся к публичному спору о политике сбыта, там есть еще набор аргументов - низкие премии. Что вы на это скажете?

Спрогис: Мы можем отослать всех, кто это говорит к ценам реализации всех остальных компаний, производящих аналогичную продукцию. Цены нашей реализации выше всех в мире. Если наши премии плохие, это значит, что они плохи у всех компаний, которые производят аналогичную продукцию и публикую свои результаты.

Business FM: Если сравнить с алюминием, там премий больше?

Спрогис: Я не понимаю, как это можно сравнивать - премии на один металл и на другой. Премии платятся за то, что получает покупатель ту продукцию, которую хочет и когда хочет. Премии платятся за логистический сервис - доставляется туда, куда надо и столько, сколько надо. За финансовые услуги, которые включают в себя не только кредитные риски, но и некий сервис по минимизации ценовых рисков. Можно ожидать, что премии платятся, если материал находится в дефиците, то за некую дефицитность. Если премия платится за то, что материал доставлен. Если доставить грузовиком по Европе стоит 60 долларов, то не важно какую тонну чего вы доставляете - алюминия или никеля. Если вы доставили тонну алюминия и потратили 60 долларов, то вы можете говорить о том, что у вас премия 3%. Потому что 60 долларов - это 3% от цены. А мы сможем сказать, что у нас премия 0,6% при цене никеля 20. Те же 60 долларов - это 0,6% по сравнению с ценой никеля. Сравнивать в процентах - это неверно.

Business FM: Еще одно принципиальное разногласие - сам принцип формирования политики сбыта. В нынешней системе корпоративного управления «Норникеля» существуете вы, которые непосредственно отвечают за политику сбыта. Другой акционер говорит, нет, давайте создадим комитет по маркетингу, в котором будут определять принципы, корректировать. Подбирать трейдеров. Как объяснить это противоречие?

Спрогис: Мне говорится о том, что должен делать такой комитет или что не должен делать я или мои коллеги. Такого рода пояснений мы пока не получали. У нас есть комитет по стратегии. И я всегда предполагал, что две основных сферы деятельности компании - это производство и сбыт. Если сбыт выводить отдельно, то тогда комитет по стратегии тогда чем он занимается. Что мешает этому комитету заниматься производством и сбытом. Орган совета директоров, который может решать все вопросы, которые касаются сбыта, он есть. Чтобы получить хорошие результаты - нужна ответственность. У нас персональная ответственность.

Business FM: Акционеров два - они не дружат. А сбыт в отличие от производства - это ключевое, это непосредственное управление финансовыми потоками. Допустим, один из акционеров говорит, я хочу хотя бы видеть. Я не хочу личной ответственности. Я хочу, чтобы было три человека, которые будут за этим потоком следить. Есть логика в моей версии?

Спрогис: Нет. Логики нет. Следить, надо ответить для чего. Если мы находимся в бизнес-пространстве, то там принято, когда говоришь, я хочу, объяснять для чего. Если я боюсь, что в этой области деятельности воруют деньги, для этого механизм контроля, который есть, должен быть адекватен тем рискам, которые существуют. И для того, чтобы что-то сделать, должна быть эффективная система контроля. Для этого существуют консультанты, аудиторы, много различных способов проверить эту систему и понять, из этой емкости с водой может вода утекать. Если такое возможно, как эффективно эту систему усовершенствовать, чтобы утечка этой жидкости была предотвращена. Такого рода высокоранжированные органы могут создавать иллюзию, чем реально контролировать. Зачем изобретать велосипед. Два, акционера, три. Есть мировая практика, есть история работы компании столетняя. Не было никаких на этот счет сформированных мнений, про то, что наша система управления чем-то уступает лучшим образцам мировых систем управления сбытом.

Business FM