Крупнейшая страховая компания поделилась подробностями проекта внедрения единых бизнес-процессов и информационных систем в филиальную сеть
Лента новостей
В сентябре ОАО «СГ МСК» завершила проект тиражирования единых бизнес-процессов и информационных систем в филиальную сеть. Все филиалы компании переведены на единые стандарты работы и IT-платформы, и произошло это всего лишь за год.
С одной стороны, это IT-проект, с другой стороны — это крупный проект по внедрению единых бизнес-процессов и стандартов работы. BFM.ru спросил Татьяну Бородкину, вице-президента, руководителя проектного офиса страховой компании СГ МСК, что поменялось в работе компании, в том числе для ее клиентов?
— Татьяна, с чем связаны столь масштабные перемены в СГ МСК?
— Повышение уровня технологичности страховых компаний, операционной эффективности бизнеса стало тенденцией последнего времени на страховом рынке. И это не удивительно. Только такой подход гарантирует рост клиентской базы, расширение сервисной составляющей бизнеса, повышение клиентоориентированности.
Для СГ МСК, обладающей широкой филиальной сетью (67 филиалов), вопрос повышения эффективности работы филиальной сети является одним из ключевых, поскольку основной объем сборов группы приходится именно на филиалы. Обладая такой обширной филиальной сетью, принципиально важными становятся вопросы повышения прозрачности, контролируемости и управляемости филиальной сети. Решение данных вопросов в свою очередь невозможно без единых бизнес-процессов ведения деятельности и единых информационных систем.
— Какую задачу призваны решить единые информационные системы и какую из них выбрала СГ МСК?
— Единые информационные системы — это платформа для внедрения единых процессов, позволяющая сделать работу филиала прозрачной и управляемой.
В рамках проекта внедрения единых систем СГ МСК выбрала следующие платформы: для страхового учета (всех видов, кроме ДМС) датскую страховую платформу “TIA”, для ДМС – «Страховое Дело», для бухгалтерского учета – 1С8.Бухгалтерия (стандартная бухгалтерия и учет кадрового делопроизводства и расчет заработной платы), для отчетности – «Корпоративное Хранилище Данных», для фронт-офиса – система расчета, печати и выдачи договоров страхования “VIRTU”.
— Задача выглядит глобальной и не совсем ясно, с чего ее начинать решать.
— Проект действительно большой и сложный, поэтому к его реализации мы подступались поэтапно. Первым делом был запущен пилотный проект на базе среднего по объемам филиала в г.Калуга. Пилотный проект позволил нам правильно оценить риски, сформировать сильную проектную команду специалистов компании, накопить практический опыт и выработать типовую схему внедрения новых процессов и систем.
— Как говорится, гладко было на бумаге…
— Когда мы приехали в «пилотный» филиал, стало очевидно, что наше понимание целевых бизнес-процессов в корне отличается от реально сложившихся в филиале процессов ведения деятельности.
— В чем состояла основная трудность?
— В первую очередь нам необходимо было перестроить работу филиалов, четко выделив и разграничив выполняемый сотрудниками функционал. Основой эффективности бизнес-процессов является специализация, которая позволяет сотруднику наиболее оптимально выполнять четко закрепленный функционал работы, что предполагает отсутствие универсальных сотрудников, занимающихся одновременно несколькими функциями.
Поэтому начинали мы с приведения штатных расписаний к целевому виду, что предполагало выделение сотрудников продаж по каналам, урегулирования убытков, бухгалтерии, ОПЕРУ и других подразделений. Выделенные сотрудники в новой модели должны были заниматься исключительно своим профильным функционалом на базе единых бизнес-процессов, которые мы разработали для филиалов. Информационные системы в свою очередь позволили нам проконтролировать, что филиалы действительно работают по определенным Головным офисам «правилам игры».
Пилотный проект позволил нам выработать типовую схему внедрения единых процессов и систем. Во-первых, один месяц до запуска мы обучили филиал бизнес-процессам и IT-системам, подготовили и залили в информационные системы мастер-данные для старта работ в системах. Во-вторых, в течение месяца запуска сотрудники Головного офиса (тренеры по функциям) обеспечивали индивидуальную поддержку филиала по всем вопросам работы в системе. В третьих, по истечение месяца запуска филиал переходил в режим стандартной бизнес и IT-поддержки.
— Если пилот был успешен, то можно уже было внедрять систему в других филиалах?
— В целом да, но мы решили перестраховаться и запустить второй пилот, чтобы быть уверенными, что мы учтем проблемы и специфику работы крупных филиалов, которые могли не проявиться в ходе первого пилота. Для второго пилота были выбраны четыре крупных филиала — Нижний Новгород, Ставрополь, Уфа и Тюмень. Второй пилот был успешно запущен с 1 декабря 2013 года. Второй пилот позволил нам окончательно «обкатать» подход к внедрению единых процессов и систем и вселил в нас уверенность в том, что мы готовы к масштабированию проекта.
— И как было организовано обучение?
— Как уже отмечалось выше, из сотрудников головного офиса была сформирована проектная группа тренеров по ключевым функциям, которые на протяжении месяца, предшествующего внедрению, проводили очное обучение на местах. Дальше был месяц, когда шло внедрение системы, и тренера или выезжали в регионы (для филиалов ТОП-16) или дистанционно оказывали поддержку сотрудникам филиалов (для остальных филиалов), в режиме реальной работы помогали реализовывать реальные кейсы в новой системе.
— Как прошло внедрение в крупных филиалах?
— Качество внедрения второго пилотного проекта мы оценили достаточно высоко. Поэтому уже в январе 2013 года было начато внедрение системы в самом крупном филиале СГ МСК в Санкт-Петербурге.
О качестве технологии по переводу филиальной сети на единые информационные системы может свидетельствовать тот факт, что в период с февраля по апрель 2013 года было «запущено» еще 12 филиалов. Вместе с тем, неохваченными оставался ряд мелких и средних филиалов, а временные ресурсы проектной команды были все-таки ограничены. В итоге мы объединили ряд оставшихся регионов в группы по региональному признаку, одна часть из них была обучена в Москве, другая – на базе регионального центра.
— Что в итоге изменилось в работе компании?
— На текущий момент центральный офис и филиалы компании работают в едином информационном пространстве на базе понятных и управляемых бизнес-процессов.
Единые процессы и системы существенно повысили прозрачность и управляемость филиальной сетью. И головной офис, и директор филиала получили возможность принимать оперативные управленческие решения на основе качественных данных, а главное — своевременно узнавать и предотвращать возникающие в филиалах проблемы. Не менее важен тот факт, что единые системы и процессы стали платформой, на базе которой мы смогли запланировать дальнейшую работу по повышению операционной эффективности. В частности, сейчас в компании полным ходом идет проект по централизации рассмотрения убытков, в стадии активной проработки находятся проекты по централизации операционных и финансовых функций.
— Что означают данные нововведения для ваших контрагентов?
— Для клиентов и посредников работа компании должна стать более качественной и клиентоориентированной. Поскольку единые системы и процессы сделали деятельность филиалов прозрачной и управляемой, мы сейчас, например, имеем возможность контролировать качество и своевременность урегулирования убытков на всех стадиях. Выполнение взятых на себя обязательств, своевременность и полнота выплат – ключевой фактор выбора страховой компании клиентами.
Контрагенты компании также получили преимущества от внедрения единых IT-систем. Выдавая полисы через ВИРТУ, они всегда могут быть уверены, что корректно рассчитали страховую премию. В свою очередь полисы, выданные через ВИРТУ, попадают в нашу бэк-офисную систему ТИА в on-line режиме, существенно сокращая сроки выплаты комиссионного вознаграждения, поскольку полис в систему вводить уже не потребуется.
И это лишь несколько примеров преимуществ внедренных процессов и систем, которые получили при работе с нами контрагенты компании.
— Что Вы считаете самым большим успехом проекта?
— Самый большой успех – это повышение прозрачности, управляемости и эффективности работы филиальной сети компании. Данные изменения и полученный результат станут основой для дальнейшего повышения операционной эффективности и клиентоориентированности СГ МСК, что позволит компании утвердить свои позиции в качестве одного из лидеров российского страхового рынка.
