Кира Альтман продолжает беседу с Дмитрием Брейтенбихером, вице-президентом Банка Москвы, о ВТБ и судьбе новых и старых клиентов, и, разумеется, о Private Banking, как локомотиве бизнеса
Дмитрий Брейтенбихер, вице-президент Банка Москвы Фото: Банк Москвы
В рамках нашего проекта «По-честному о частном» вы показали изнанку бизнеса Private Banking, то, что происходит внутри, достаточно откровенно делились, почему у вас такой рост, и что нужно для этого делать…
Дмитрий Брейтенбихер: Я не думаю, что сказал что-то из ряда вон неочевидное. Все реализованные проекты и в части сервисной клиентоцентричной модели, и взаимодействия с корпоративным блоком достаточно понятны и адекватны текущим реалиям.
Далее тиражирование этого опыта на новом уровне в ВТБ после проходящей интеграции – также логично должно дать новый импульс для развития.
Также понятно, что фокус на трех основных направлениях развития Рrivate Вanking – кадры, технологии дистанционного обслуживания и работа с базами данных будет гарантировать максимальную ресурсоотдачу.
Поэтому не думаю, что раскрываю какие-то секреты…
Если это не секреты, почему тогда у вас получается радикально наращивать клиентскую базу и объем средств, а у других оттоки?
Дмитрий Брейтенбихер: Действительно, показатели у нас неплохие – плюс 65% за 2015 год. А всего за последние четыре года мы выросли более чем в пять раз. Во-первых, нам помогает надежность и государственный статус крупного банка. При этом, плоская структура подразделения Private Banking, позволила нам сохранить гибкость и не потерять обратную связь с клиентами – что и положило основу сервисной модели.
Во-вторых. Помните как у Кови, «знать и не делать – это все равно, что не знать». То есть идеи только тогда становятся капиталом и приносят проценты, когда ты действуешь. И действовать нужно быстро. Сейчас скорость изменений такая, что иногда кажется, что все самое интересное происходит – пока ты моргаешь. Просто знать, уметь или говорить – недостаточно. Люди, которые не в состоянии мотивировать себя на действия всегда будут довольствоваться посредственностью, какими бы впечатляющими ни были их идеи.
Что мотивирует Вас? Что должно быть в идее для этого?
Дмитрий Брейтенбихер: Любая идея для этого бизнеса должна отвечать двум правилам
Первое: Сначала лучше, потом дешевле; иными словами, нужно побеждать конкурентов не ценой, а особыми качествами своих продуктов и сервиса. Поэтому я и говорю вам о кадрах, технологиях дистанционного обслуживания и работе с базами данных – как о драйверах формирования неценового конкурентного преимущества. Именно это дает эмоциональную лояльность.
Второе: Сначала доходы, потом издержки, то есть нужно ставить на первое место не сокращение издержек, а повышение доходов. Помните, Рокфеллер говорил, не надо бояться больших расходов, надо бояться маленьких доходов.
Это все или есть еще какие-то правила?
Дмитрий Брейтенбихер: Других правил нет, поэтому если нужно, измените все, чтобы выполнить эти два правила. Все остальные правила, как и стандартные советы бизнесменам от школы менеджмента – не самые полезные и выглядят как клише менеджерской беспомощности.
Например, подбирайте только подходящих людей! (Как будто кому-нибудь нужны неподходящие!) Придерживайтесь своей стратегии! (Что, кто-нибудь специально разрабатывает стратегию, чтобы использовать чужую?) Давайте клиентам то, что им действительно нужно! (Можно подумать, кто-нибудь нарочно дает им не нужное!) Все это мне напоминает правило Винни-Пуха: Нужно делать, то, что нужно делать, и не делать того, что не нужно.
Дмитрий, раз уж такой пошел разговор, можно вас провоцировать?
Дмитрий Брейтенбихер: Даже нужно. Обещаю отвечать то, что думаю. Я уже говорил, что открытость показывает клиентам готовность говорить честно и отвечать за свои слова. Более того, если я простыми словами объясняю механику внутренних процессов Private Banking, это может быть воспринято, как первый шаг к построению доверительных отношений.
Спасибо за такой формат вашей радиостанции. Это даёт эффект и помогает быстрее снимать психологический «зажим», который всегда присутствует при первом знакомстве с клиентом.
Но это не только помогает клиентам. Вы же рассказываете все также и конкурентам, не боитесь подделок?
Дмитрий Брейтенбихер: Нет, я вам рассказывал в начале интервью, почему. Смотрите – вообще нельзя подделать три вещи: компетенции, творческий подход и эрекцию… Это не я придумал, где-то прочитал – понравилось. Видите, что получается - Вы обещали меня провоцировать, а выходит наоборот…
Про компетенции понятно, если вы некомпетентны - вам не будут доверять.
Дмитрий Брейтенбихер: Конечно, компетенции ключ к доверию. Цена ошибки в этом сегменте критична для бизнеса и рекомендаций клиентов как основного канала развития. Можно провести простую аналогию с врачом. Вы станете рекомендовать человека, поставившего вам неверный диагноз?
Конечно, нет – наоборот…
Дмитрий Брейтенбихер: А тема личных семейных финансов столь же тонкая. Например, изменение в 2013 году валютной структуры портфелей клиентов в пользу валютных инструментов не только позволило нашим клиентам не потерять от ослабления рубля, но и дало поток рекомендаций и новых клиентов.
Вы сказали, помимо компетенций, нельзя подделать и творческое мышление. Но это, наверное, не для банкира, и уж тем более не для такой консервативной сферы, как PrivateBanking.
Дмитрий Брейтенбихер: Как раз это критически важно и именно в российском Private Banking. Я не шучу. На самом деле, я считаю, что творческий подход - необходим. Посмотрите. Российские клиенты private banking - это не рантье в классическом понимании. Это те, кто сам построил свой бизнес с нуля. Это авторы, это создатели собственных компаний. Поэтому они не мыслят шаблонами в собственном бизнесе и не будут готовы воспринимать такое отношение со стороны банка. Если ваш клиентский менеджер зашорен в рамках вбитых в его сознание каких-то стандартных скриптов, он никогда не станет восприниматься клиентом как личный банкир, финансовый советник, как партнер. Это, возвращаясь к теме необходимости инвестирования в кадры.
Хорошо, но как вы видите творчество, в рамках такой большой структуры, как ВТБ? Мне кажется люди, попадая в такие большие структуры теряют инициативу и творческий потенциал…
Дмитрий Брейтенбихер: Это заблуждение. Сейчас я общаюсь с очень многими руководителями ВТБ. Ничего подобного даже близко не встретил. Вот кстати, показательный пример - недавно с одним из топ-менеджеров был разговор относительно радикальной важности кадров для развития бизнеса. Я поинтересовался, как он отбирает людей. Он мне ответил: «Дима, все просто, либо ты крутой, либо молодой»…
Про «крутой» - это понятно… А молодой – это из-за недостатка специалистов на рынке, проще обучить?
Дмитрий Брейтенбихер: Не только. Сейчас все меняется настолько быстро, что иногда полезнее даже не знать, что сделано до тебя, чтобы не сбиться на проторенный путь, ведущий в тупик. Есть известный случай, когда на заводе Форда ведущие инженеры не могли решить задачу по радикальному снижению веса автомобиля. Тогда были наняты студенты, только закончившие инженерный институт. И они как раз и нашли решение. У них просто не было шаблонов в понимании назначения и важности тех или иных деталей.
Раз уж мы коснулись ВТБ, при интеграции с ВТБ – вы становитесь PrivateBanking ВТБ, при этом есть PrivateBanking ВТБ 24. И розничное обслуживание тоже. Как вы будете взаимодействовать?
Дмитрий Брейтенбихер: Во-первых, мы уже взаимодействуем давно - внутри группы даже есть такой специальный термин «Умная конкуренция», которая стимулирует взаимное развитие, при этом участвуем в общей проектной работе и обмене лучшими практиками. И эта работа будет продолжена.
А, во вторых, при сегодняшней скорости изменений сама эта стратегия «Champion – Challenger», на мой взгляд, позволяет показывать опережающий рост при любой конъюнктуре.
Дмитрий, продолжаем тогда предельно откровенно? Смотрели фильм «Игра на понижение»?Это правда?
Дмитрий Брейтенбихер: Не без голливудской ретуши, но думаю, да.
Что банкиры действительно ничего не видят дальше собственного носа?
Дмитрий Брейтенбихер: Слишком категорично прозвучало, Кира. Это экономика. Теорий много. Помните когда Нобелевскую премию дали одновременно двум оппонентам —бихевиористу Шиллеру и автору теории рациональных рынков Фаме. О чем я говорю. Опыт прошлых лет не гарантирует вам повторение успешной работы. Понимаете, нормальное состояние экономики осталось только в старых учебниках по экономике. А эта история лишнее подтверждение скорости происходящих изменений. И опрометчивости инерционного мышления.
Банкирам на самом деле наплевать на людей?
Дмитрий Брейтенбихер: Сейчас если банкир так считает, он – банкрот. Наоборот, - как я уже говорил, сегодня единственный способ получения прибыли – это развивать отношения с клиентами. Если вы в банковском бизнесе не за прибылью и отношениями, что вы вообще в этом бизнесе делаете? А в Рrivate Вanking все ещё тоньше - успех возможен только в случае преуспевания клиентов. То есть старые подходы, когда ты больше знаешь свой продукт, чем своего клиента – давно не работают. Получается ровно наоборот. Это клиенту наплевать, какие продукты вы предлагаете и в каком ассортименте, главное, чтобы вы решали его проблему. Тем более, если по-честному, у банков уже нет никаких уникальных продуктов и услуг, а если появляются, то тут же копируются.
И вы так делаете?
Дмитрий Брейтенбихер: Да, я не вижу в этом ничего предосудительного. Напротив, я даже поощряю постоянный обмен информацией о лучших практиках, как сотрудников, так и клиентов.
То есть, сейчас - все работают на клиента, клиент - главный босс!
Дмитрий Брейтенбихер: Кира, я понимаю Ваш сарказм. Действительно, все это повторяют как мантру: «Клиенты – это главное».
Только это не чувствуется – особенно в крупных банках…
Дмитрий Брейтенбихер: Я бы здесь не обобщал. Но, думаю, это происходит потому, что «повторять, что клиент — это наше все, хорошо». Но, часто сотрудники мало, что делают, чтобы это продемонстрировать. Конечно, чем больше компания, тем меньше руководители клиентских подразделений имеют дело с реальными клиентами. То есть, часто они занимаются чем угодно, сокращают количество уровней управленческой вертикали, показывая, насколько они стали ближе. Но это все ерунда, обычная вертикально интегрированная структура уже не работает, не должно быть никаких препятствий. Особенно в Private Banking.
А почему тогда руководители уделяют внимание обратной связи и работе с клиентами?
Дмитрий Брейтенбихер: Да потому что это трудно. Потому что клиенты бывают требовательны и капризны. Потому что они торгуются, они знают, что есть у конкурентов, и не хотят слушать ваши предложения. На фоне этого выполнение чисто административных функций более удобное и спокойное занятие. Но именно клиенты - это основной источник идей, какими должны быть ваши сервисы и продукты, каналы. И клиенты задают направления их изменений.
Не хочу вас подлавливать, но вы в одном из интервью говорили, что главное это продажи. Где же здесь клиентоориентированность?
Дмитрий Брейтенбихер: Во-первых, одно не исключает другого. Тем более упомянутая китайская пословица звучала так – «прежде, чем что-то продать, нужно подружиться». А во-вторых, почему-то продать часто воспринимается в негативном контексте. Но поймите - продажа — это никакой не обман, не манипуляции и не давление. Это умение объяснить логичность и преимущества какого-то решения. Уметь продавать — значит уметь привлекать людей к сотрудничеству. Именно продажи лежат в основе личного и делового успеха. Потому что это и умение вести переговоры, и работать с отказами, сохраняя уверенность в себе. Продажи — это постоянное общение с самыми разными людьми. Это шаги к построению долгосрочных отношений. То есть уже не разовая операция, а процесс постоянного взаимодействия с клиентом. Это и есть основа для создания эмоциональной лояльности, о которой я говорил.
По поводу «все просто». Когда я вас позвала в проект «Все сложно» - вы сказали, что на самом деле для клиента все должно быть просто…
Дмитрий Брейтенбихер: Именно так. И это задача частного банкира — все просто и понятно объяснить.
Мы тогда даже в процессе поменяли название программы на «Все просто». Но когда общаешься с банкирами, предлагающими то или иное вложение денег, чувствуешь себя идиотом, потому что ни черта не понимаешь в банковских терминах…
Дмитрий Брейтенбихер: Это вопрос к банкиру. Я могу вам предложить купить ноту к стоимости нефти, principal protected, где принятие кредитного риска еврооблигаций корпоративных эмитентов с рейтингом не ниже ВВ+ с соответствующей дюрацией и НКД обеспечивает возврат основной суммы инвестиций, а комбинация внебиржевых опционов коллспред с одинаковой датой экспирации и разными страйками на базовый актив, в данном случае нефть, отвечает за коэффициент участия в динамике базового актива и формирование доходности.
Я уже в начале потерялась…
Дмитрий Брейтенбихер: Вот. А на самом деле, то же самое можно сказать так - все просто - вы размещаете на 2 года средства в валюте с возможностью заработать до 15% в валюте, если нефть будет расти, и ничего не теряете, если она будет падать.
Почему так не делать, зачем вся эта сложность?
Дмитрий Брейтенбихер: Потому что усложнять просто, а упрощать гораздо сложнее. Часто это может делаться из-за желания сразу продемонстрировать свои компетенции и квалификацию, чтобы заслужить доверие.
Лично мне в таких случаях некомфортно, кажется, что меня пытаются обмануть - и я склонна наоборот не доверять…
Дмитрий Брейтенбихер: Я об этом и говорю. Клиенту нужно объяснять просто и погружать глубоко в механику процесса – только по его желанию. Но именно упрощение должно лежать в процессах взаимодействия с клиентом. А все свои компетенции демонстрировать не на словах, а на деле. Иначе банкир превращается в пародию, эдакого пустого презентатора. Без реальных действий и глубины проработки вопроса – доверия никогда не будет.
Что нужно помимо этого?
Дмитрий Брейтенбихер: Выполнять обещания и оправдывать ожидания. То есть - главное делать, что обещаешь. И делать это с первого раза. В идеале даже всегда давать клиенту чуть больше, чем он ожидает получить. А планка ожиданий у VIP клиентов очень высока. Поэтому превосходить их ожидания не просто. Но это единственный способ заработать их доверие.
Главное быть честным и отвечать за свои слова… А готовы ли ваши сотрудники отвечать за свои слова и действия?
Дмитрий Брейтенбихер: Это одно из основных требований к клиентским менеджерам. Ответственность перед клиентом, перед руководством, перед банком. При этом важно донести до людей, что ответственность это не страх и не «наказание, когда что-то пошло не так».
Сразу всплывает – привлечь к ответственности…
Дмитрий Брейтенбихер: Именно, или «под вашу личную ответственность. Сразу негатив. А применительно к нашей практике, ответственность это не «кто отвечает за отсутствие результата». А кто отвечает за его достижение. И когда сотрудники это понимают и сами берут на себя ответственность за достижение результата, они лично в это вкладываются. Они не обвиняют других, если что-то идет не так, а творчески преодолевают трудности и доводят дело до конца.
А вы часто берете ответственность за свои слова?
Дмитрий Брейтенбихер: Всегда. И как говорили в каком-то фильме, вы можете положить эти слова в Банк.
