16+
Вторник, 19 ноября 2019
  • BRENT $ 61.73 / ₽ 3937
  • RTS1452.06
1 ноября 2019, 19:15 Компании
Спецпроект: Бизнес говорит

Гендиректор «Черкизово» Сергей Михайлов — о роботах на колбасном заводе и недоверии к растительному мясу

Лента новостей

В интервью Business FM он рассказал об особенностях семейного бизнеса и технологической революции в аграрном секторе

Сергей Михайлов.
Сергей Михайлов. Фото: Станислав Красильников/ТАСС

Генеральный директор и совладелец группы компаний «Черкизово» Сергей Михайлов — один из первых представителей второго поколения российских бизнесменов, вставших у руля семейного бизнеса. Как развивается компания в руках наследника и не мешает ли американское образование в работе на земле, ведь «Черкизово» — один из крупнейших землевладельцев России? На эти и другие вопросы Сергей Михайлов ответил в интервью главному редактору Business FM Илье Копелевичу.

Немного вашей личной истории. Вы учились сначала в Швейцарии, потом в США, как многие представители второго поколения нашего крупного бизнеса. Думали ли вы в те годы, что будете заниматься сельским хозяйством? В Америке у вас, как я читал, были совсем другие интересы. Был стартап в области IT. Этот вызов на родину, в сельское хозяйство, как раз в годы, когда началось бурное развитие, был для вас желаем, ожидаем или пришлось менять направление в тот момент?
Сергей Михайлов: Это было и ожидаемо, и где-то оправданно, и осознанно. Поэтому приходилось расти и, даже не работая в семейном бизнесе, все равно косвенно в нем участвовать. В 2001-2002 годах я вернулся из Америки в Россию и начал заниматься в то время как раз колбасным направлением, оно было основным. Но сказать, что я только начал этим заниматься, нельзя, потому что я уже был очень сильно погружен в семейный бизнес. Как сказал один из моих друзей, за обедом или за ужином первые пять минут — это общая дискуссия, а следующие полтора часа — про то, что происходит сегодня в семейном бизнесе. Это начиналось еще до учебы и отъезда в Швейцарию или в Америку, приходилось ездить по предприятиям, отец брал меня с собой в командировки, приходилось работать и переводчиком, поскольку я тогда уже владел английским языком, участвовать в переговорах. Поэтому примерно с 12-13 лет было уже достаточно глубокое погружение.
То есть вы понимали, что будете именно этим заниматься, а в Америке была стажировка на другие темы.
Сергей Михайлов: Была учеба, образование. Я понимал даже в какой-то момент, что буду как-то работать с отцом, помогать, как-то участвовать в семейном бизнесе. Был опыт и не связанный с этим, в IT. Пока я учился в Джорджтауне, параллельно был стартап. Я получил хороший опыт, удачный и с финансовой точки зрения. Учиться в университете и иметь параллельно стартап, 50 подчиненных, при этом фонды поверили и проинвестировали в тот момент — а это были 1990-е годы — около 10 млн долларов, для меня это был очень хороший опыт.
А что это было?
Сергей Михайлов: Это был unified messaging (единая система обмена сообщениями. — Business FM). Это был софт, который продавался телекоммуникационным компаниям, и софт, который просто использовался, как сейчас, допустим, Hotmail или Mail.ru. Это был телефонный номер, на который вы получали и голосовые сообщения, и факсы, и е-мейлы. В конце 1990-х это было революционно.
А это прижилось, спрос возник? Иногда такие стартапы опережают время, создают что-то, на что еще нет спроса.
Сергей Михайлов: Он действительно опережал, даже по американской части. Но часть телекоммуникационных компаний на это смотрела. Проблема тогда была в том, что такие большие монстры, как MCI или PSINet, мультимиллиардные компании, как раз-таки в 2001-2002 годах, если я не ошибаюсь, все разорились. Случился большой кризис — как в доткоме, так и во всей информационной части.
Попали в пустыню смерти, когда продукт есть, а спроса нет.
Сергей Михайлов: Да. Поэтому там точно была бы пауза на два-четыре года. А в России, наоборот, все начало подниматься.
Бизнес-практики в России тоже развиваются постепенно. В 1990-е годы были свои законы и понятия, в нулевые — свои. Сейчас мы сидим в офисах западного типа, но в нулевых все это было не совсем так. После Америки, после ее стандартов, корпоративных привычек, установок, американского университетского образования здесь вам, наверное, пришлось столкнуться с деревней — в хорошем или плохом смысле этого слова. Насколько это был серьезный контраст и насколько, может быть, вашему отцу пришлось вас поправлять и возвращать в реальность? Был такой момент?
Сергей Михайлов: Контраст точно был. Это были 2001-2002 годы. У меня было такое ощущение, что я бежал 200 километров в час, и тут я сразу побежал 5 километров в час. Это было первое ощущение.
В нулевых годах у нас еще было принято серьезные вопросы решать обязательно в ходе банкета, мягко говоря, особенно в регионах.
Сергей Михайлов: И на завтрак коньяк пить, вы об этом?
Ну, без этого тоже каши не сваришь, тогда это было принято. А в Америке, наверное, совсем нет.
Сергей Михайлов: Понятно, что приходилось адаптироваться. Но мне всегда казалось, что первое, что тебе дает американское образование, — это учит тебя быстро учиться. Вообще система образования построена на том, что человек должен быстро адаптироваться и быстро учиться. Это помогало. И второй контраст — это сам аграрный бизнес. Это достаточно специфичный бизнес, это не только мясопереработка. Если мы берем ближе к классическому FMCG-бизнесу (производство товаров повседневного спроса. — Business FM), когда мы говорим про зерно, про фермы, про биобезопасность, про вирусы, это вообще очень специфичная отрасль, которая, возможно, даже не имеет аналогов. В мясе нет ни одной мультинациональной компании, это практически локальные истории. Сегодня есть Nestle, Danon, но в мясе вы таких компаний не назовете, потому что этот бизнес даже внутри каждой страны называется одинаково, но имеет очень большую специфику, как он устроен и так далее.
Сейчас компания «Черкизово» только частично в Москве, она в основном в регионах, на земле. Насколько плотное личное знакомство вам потребовалось, чтобы понять, как там на этих комплексах, которые находятся в сельской местности в разных областях, как там люди живут, сколько им надо платить?
Сергей Михайлов: Я, наверное, скажу очевидное и такой пример приведу: когда мы начинали в свиноводстве, начиналось это с приобретения Кузнецовского свинокомплекса как раз в Подмосковье. Это был конец 1990-х, когда мы начинали заниматься вертикальной интеграцией на свинокомплексах и птицефабриках. В конце 1990-х у нас был свинокомплекс, было более 2 тысяч сотрудников, мы производили 12 тысяч тонн мяса. Сегодня мы производим 300 тысяч тонн мяса, у нас работают 1900 сотрудников. Это может быть социально правильным или неправильным, мы здесь не будем оспаривать, но технологии настолько продвинулись, в том числе в аграрном секторе, что количество произведенной продукции на душу населения в разы выросло: производство — в 30 раз, а людей на 20% меньше. Россия была одной из последних больших стран, которая занялась всерьез воспроизводством мяса и аграрного сектора. Здесь есть плюсы и минусы. Понятно, минусы в том, что мы импортировали и так далее. А плюсы — нам повезло, что мы могли этим заниматься очень поздно и использовать другие продвинутые технологии. В Бразилии это происходило 50 лет назад, в Европе что-то строилось 60-80 лет назад, в США последние инвестиции — больше исключение из правил. То есть мы имели возможность воспользоваться последними лучшими технологиями, посмотреть разный опыт, правильно его применить, адаптировать в России. По большому счету на старте мы выступали как финансовые инвесторы, делали проектное управление, смотрели по всему миру и адаптировали, учитывая российскую специфику — и людей, и климат.
Эта технологическая революция, которая принесена в Россию крупными агрохолдингами, не создает безработицу? Вы с этим не сталкиваетесь?
Сергей Михайлов: У нас же есть и переработка, и убой, у нас 30 тысяч сотрудников работают. У нас еще недавно, лет пять назад, работало меньше 20 тысяч. Поэтому, конечно, мы создаем.
Это рост, потому что у вас растут и объемы, и количество, и просто количество фабрик и комплексов растет. А в данной конкретной местности все-таки тренд на то, что вы нанимаете больше работников, или благодаря тем технологическим инновациям, о которых вы рассказываете, работников надо будет сокращать?
Сергей Михайлов: Вообще, повышение эффективности и постоянное совершенствование в нашей компании постоянная тема. Мы недавно запустили завод по производству сырокопченых колбас в Кашире, завод-робот, как мы его называем, где используется не только автоматизация — там порядка 14 роботов, — но и искусственный интеллект. Это ERP-система SAP, которая управляет роботами, и человек практически исключен из производственного процесса, его участие минимизировано, оно в большей степени заключается в поддержании всех этих единиц и софта в рабочем состоянии. Машинное зрение мы сегодня тоже активно начинаем использовать в определении и качества продукции, и производительности труда, где машинное зрение уже на таком уровне сейчас, что может считывать многие вещи и определять и повышать эффективность.
А где взять людей в сельской местности, которые умеют оперировать этой новой техникой? Как все это происходит?
Сергей Михайлов: Вы абсолютно правильно говорите. Мы в Кашире на этом заводе-роботе столкнулись с тем, что у нас намного меньше людей, но требования к специализации этих людей сильно изменились. Даже ощутили нехватку профессиональных IT-инженеров, которые могли бы поддерживать всю эту технику в рабочем состоянии.
У нас, как известно, постоянная проблема, что поставки наших мясных продуктов, птицы, свинины зарубежные надзоры блокируют из-за того, что у нас болезни животных. Это такой бич последних лет: птичий грипп, африканская чума свиней (АЧС). Из-за этого Китай, по-моему, до сих пор не пускает нашу свинину, а это одна из основных статей вашего производства.
Сергей Михайлов: Мы действительно производим много свинины, около 300 тысяч тонн в год. Есть проблема с ветеринарными согласованиями, они иногда политизируются, но иногда это реальная угроза, и такие опасные вирусные заболевания, как птичий грипп, как африканская чума, присутствуют в России, присутствуют сегодня уже и в Китае. Ситуация осложняется тем, что не все страны признают регионализацию. Для России это очень важно, потому что страна у нас большая. И если страны-импортеры не согласны с нашими принципами, процедурами и качеством надзора и не признают регионализацию, то, например, если на Дальнем Востоке заболела какая-то в подворье одна курица...
Об этом сразу известно на весь мир.
Сергей Михайлов: Да. По идее, у нас неплохо работает учет этого, не всегда, но, в принципе у нас достаточно открытая позиция, публикуются эти данные. Но суть не в этом, суть в том, что если эта инфекция присутствует в восьми часовых поясах от Подмосковья, то, если регионализация не работает, минимум на три-шесть месяцев может быть приостановлена торговля. И ничего с этим не сделаешь. Понятно, учитывая наши масштабы и разные климатические зоны и так далее, риски умножаются.
Пока по всей стране не выведем, все равно будем находиться под соответствующими ограничениями.
Сергей Михайлов: Да, а это достаточно сложно и по африканской чуме, и по птичьему гриппу. Но многие страны уже начинают признавать регионализацию. Допустим, с Европой пока не удается добиться понимания по регионализации, этот вопрос обсуждается. Даже если добиться ситуации, что нет у нас этой инфекции на какой-то промежуток времени, то очень высоки риски, что она где-то может в нашей стране появиться. Поэтому мы надеемся, что эти протоколы будут усовершенствованы и мы достигнем договоренностей с большим количеством наших партнеров, с кем мы могли бы работать по экспорту и импорту мясной продукции. Тогда можно рассчитывать на устойчивый стабильный рост торговли мясом.
А в действительности насколько велики масштабы этой проблемы для самой России?
Сергей Михайлов: Угроза реальная, есть много прецедентов и в нашей компании, и в других компаниях. Мы тоже пережили несколько вирусных инфекций — и АЧС, и птичьего гриппа. Сотни миллиардов инвестиций вложены в агросектор, и понятно, что сегодня это промышленное и масштабное производство, но эта инфекция — это часть нашего бизнеса. Иногда это публицируется, иногда нет, но для любой компании, которая занимается в агронаправлении с животными, это часть бизнеса, мы должны соблюдать самые высокие стандарты биологической безопасности.
Все грешат на личные подсобные хозяйства (ЛПХ), что там нет ни контроля, ни возможности предотвращать.
Сергей Михайлов: Человеческий фактор, личные подсобные хозяйства. Нас спасает во многом, что плотность животных, плотность людей в нашей стране очень низкая. В Китае поголовье свиней примерно 500-600 млн, у нас — около 20 млн. При этом в Китае буквально на пять провинций приходится 60% этого поголовья. Представьте себе, какая там плотность. Та же АЧС, которая, по-моему, уже 12 лет присутствует в России, в год развивается примерно 150-200 вспышек, но потери, которые мы понесли за последние 12 лет, исчисляются 2-3% от всего годового производства. В Китае случилась африканская чума в прошлом году, и уже через шесть месяцев после этого они констатируют, статистики точной пока нет, но падение составит от 20% до 50% поголовья.
Но при этом нашу свинину они не пускают из-за АЧС.
Сергей Михайлов: Это другая часть. У них приходится на подворья практически 50%, а на подворье, как мы знаем, биобезопасность отсутствует. Из-за этой плотности они за полгода теряют 20-40%, счет идет на 100-150 млн голов, тогда как у нас было потеряно несколько миллионов голов за последние 12 лет. У нас, естественно, есть преимущество, но при этом есть угроза и опасность. Поэтому ЛПХ сегодня — вопрос социально важный, он непростой, и населению тоже надо чем-то заниматься. Но мы не раз говорили, что там, где у нас высокая концентрация промышленного производства свинины (это центральные федеральные округа, та же Белгородская, Липецкая, Воронежская области, у нас примерно пять-шесть областей сегодня производят, наверное, около 70% промышленной свинины в стране), мы считали бы целесообразным найти какой-то баланс и ограничить воспроизводство свинины в ЛПХ, перевести их на другие сферы деятельности, может быть, на гусей, уток, баранину, что-то еще. Потому что риски колоссальные — заниматься свиноводством, когда в радиусе 50 километров у тебя есть ЛПХ или подворье. Понятно, что и работников мы проверяем, но у них есть родственники, дальние родственники, друзья-охотники, и это становится практически неподконтрольным процессом, поэтому мы подвержены рискам. А за этими рисками стоят миллиарды инвестиций и продовольственная безопасность страны. Нас спасает, конечно, наша география. Но Китай сегодня столкнулся с острой нехваткой протеина: выпадающие объемы Китая — примерно 10 млн тонн свинины. Если сегодня взять весь мировой оборот торговли свининой и отдать Китаю, это не перекроет даже 50%.
Тема очень острая, потому что в разгар этих вспышек у нас несколько лет назад звучали предложения вплоть до истребления кабанов. Я в этом очень слабо разбираюсь. Это остается актуальным и можно ли вообще так делать?
Сергей Михайлов: Это сложный вопрос. Во-первых, как это реализовать? Хотя многие страны, та же Испания, которая сталкивалась с этими процессами в 1970-е годы, в итоге ограничивала и стимулировала всячески истребление кабанов, при этом ситуация у них закончилась плачевно: 80% поголовья они уничтожили. И пока они этого не сделали, они избавиться от АЧС не смогли. Это такой последний опыт. Потом есть опыт российский, сейчас Китай — это практически 50% мирового производства свинины. Вакцины нет. Наверное, идеально, если бы была вакцина, но пока никто не может ее придумать. Это бы решило проблему.
Но можно ли кабанов истреблять? Природа же тоже не терпит пустоты.
Сергей Михайлов: Везде должен быть какой-то разум. На мой взгляд, что касается ЛПХ, особенно там, где есть сконцентрированное промышленное производство, достаточно очевидно, что риски неоправданны. Я бы начинал, наверное, с этого.
Можно философский вопрос? Наверное, вы слышали, существует взгляд, особенно на Западе, что самый большой грех современного человечества — это промышленное животноводство. Во-первых, оно негуманно по отношению к животным.
Сергей Михайлов: И что кушать будем?
Не знаю. На МКС, кстати, с помощью российского 3D-биопринтера впервые напечатали говядину. В Америке бурно растет компания, которая изготовляет псевдомясо из растительных ингредиентов. Эта философская идея набирает силу. Знаете ли вы о ней и что бы вы ответили? Вы сами такой вопрос себе задаете или нет? Есть ли будущее у этой философии? Есть еще и экологические соображения, потому что сейчас большая часть животных, проживающих на Земле, — это не волки или зайцы, это коровы и свиньи, которых выращивают на убой.
Сергей Михайлов: Что касается растительного белка, который может заменить мясной белок, это сегодня одна из потенциальных угроз в Америке. Есть пара компаний — Beyond Burger, Impossible Burger, которые последние полгода активно развивают эту тему, мы за этим наблюдаем. Тренд, на котором это держится, вы упомянули, первое — это экология, и тут много правды. Если брать говядину, мясной скот, то здесь загрязнение окружающей среды большое, я думаю, сопоставимо со всем автотранспортом.
Сейчас утверждают, что даже больше, что самый большой вклад в озоновую дыру — это бразильские и аргентинские коровы.
Сергей Михайлов: Четкое разделение, что свинина — это в пять раз меньше, а курица — это чуть ли не в десять раз меньше.
Но мажут одним: это промышленное животноводство. Это не стада, которые гуляют мирно...
Сергей Михайлов: Если ставим вопрос, что потреблять, все-таки от всего мяса отказаться будет совсем тяжело, но тренд вокруг этого. Второй тренд — про гуманность: выращивание, содержание, забой животных в промышленном производстве. В России пока эта тенденция меньше выражена, но в Европе...
Здесь, к счастью, почти об этом не слышали.
Сергей Михайлов: Да, у нас есть ряд коллег и партнеров, которые говорят, что некоторые политики и часть населения приходят в супермаркет, покупают мясо, но не понимают, что оно все-таки когда-то было выращено и забито. Они думают, что, если они это запретят, то на полке в супермаркетах мясо все равно останется, они его будут так же покупать. Это разделено у них в голове. Третий тренд — это вегетарианство. Но вегетарианство — это 3-4% мирового рынка, очень маленькая ниша, есть много других ниш, например халяльная продукция и так далее. Но при этом есть аспект удовольствия. Почему все это началось с бургеров? Мне кажется, здесь не последнюю роль играет привычка: ты можешь тоже съесть этот бургер, взять его руками, а раньше он был мясной, и этого удовольствия те, кто не употребляет мясо, были лишены. Такой lifestyle-элемент. Но я бы не торопился с выводами по поводу того, что, как говорят, мясо вредное. У нас сейчас везде пишут, что почти все вредное. Мало жира — плохо, много жира — тоже плохо.
Молочный жир — плохо, а пальмовый — еще хуже.
Сергей Михайлов: Да. А потом, в понедельник, они все это поменяют. Если так послушать, то непонятно, что потреблять. Про мясо и хорошего много пишут, и плохого. Растительный белок — это новая тема, поэтому посмотрим, что нам еще расскажут, из чего все эти виды продукции сделаны, какие там есть последствия в следующие пять-десять лет. Про мясо уже лет 50 пишут, а здесь пока еще только все начинается.
Напоследок про компанию и семью. Компания «Черкизово» одна из немногих в России именно семейная. Она провела в свое время IPO, акции котируются на бирже, вы вроде бы публичная компания, но free-float очень маленький, вторичное размещение вы дважды планировали провести, но разные события и вообще общая обстановка вокруг российского сегмента неблагоприятная.
Сергей Михайлов: Проводили, у нас было три размещения: IPO и два SPO.
В последний период вы его не проводите. Это связано с рынком как таковым на данный момент или есть еще и идеология компании, что она останется семейной и основными акционерами будут члены этой прекрасной семьи?
Сергей Михайлов: Быть публичной компанией и в то же время семейной не противоречит друг другу, я думаю, что это возможно. Наверное, любая семейная компания в какой-то момент так или иначе становится или публичной, или институциональной. Просто если брать такие компании, которые уже в пятом-шестом поколении, семейность становится условным понятием, потому что там есть десятки, если не сотни стейкхолдеров, можно сказать, что есть только условный контроль, есть какая-то контролирующая сила, но это уже близко к публичной компании. Поэтому такая семейность во втором поколении — это все равно временный процесс. У нас есть партнеры в «Черкизово», 8% акций «Черкизово» принадлежат Grupo Fuertes, это один из крупнейших производителей мяса свинины и индейки в Испании, и у них это уже в четвертом поколении семейный бизнес, там где-то 20 стейкхолдеров. Они приняли решение дальше остановиться, потому что, когда будет уже 40-50 стейкхолдеров, вообще непонятно, что и как.
А если кто-то из членов семьи хочет продать и заняться чем-то совершенно другим и полученные деньги использовать, вложить во что-то, им семья разрешит это сделать или пока нет?
Сергей Михайлов: Мы пока к этому не подошли, мы все-таки пока видим себя в ближайшие 10-20 лет как семейная компания. Понятно, free-float сегодня достаточно маленький, в районе 3%, но не много преимуществ и мало логики быть публичной компанией сегодня, потому что наши рынки по ряду не зависящих от нас причин не мотивируют нас.
Никто не тяготится этим пакетом акций? Ведь это деньги. Если кто-либо хочет заниматься, например, музыкой и продать долю на свободном рынке...
Сергей Михайлов: Нет, у нас пока нет, мы еще не дошли до этого, у нас слишком мало стейкхолдеров, у нас пока все очень просто. И миноритарные акционеры, мне кажется, пока хорошо себя чувствуют, потому что мы проводили ряд бай-бэков и эти люди отказались продавать акции. Мы не настаивали. Компания регулярно платит дивиденды, два раза в год.
Тяготиться нечем.
Сергей Михайлов: Эти игроки, наверное, хорошо понимают компанию, хорошо понимают перспективы мясного направления в России, видимо, такие лояльные держатели наших акций. Конечно, если рынок будет этому способствовать, мы считаем, что привлекать деньги за счет акционерного капитала было бы для нас интересно, потому что рынок у нас большой, перспективы роста у нас и органические, и за счет M&A (слияние и поглощение. — Business FM), мы проводили и проводим ряд M&A-сделок, поэтому это нам помогло бы расти дальше более быстрыми темпами. Но у нас есть стратегия устойчивого роста на ближайшие четыре-пять лет, которой мы следуем, она не зависит от того, публичная мы компания или квазичастная, которой сейчас являемся. Во многом это будет определяться макростабильностью и теми финансовыми условиями, мультипликаторами, которые присутствуют на российском рынке.

Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?

Рекомендуем:

Фотоистории
BFM.ru на вашем мобильном
Посмотреть инструкцию