По мнению эксперта, основным вектором развития банковской сферы в ближайшей перспективе станет переход от клиентоориентированности к клиентоцентричности
Фото: пресс-служба
Как изменилась банковская система после ухода с рынка иностранных игроков? Как повысить лояльность клиентов и предугадать их потребности? Как стоит развивать детский банкинг и премиум-сервисы? Об этом и не только BFM.ru рассказал старший вице-президент, руководитель блока «Развитие клиентского опыта B2C» Сбербанка Николай Васев.
В «Сбере» сейчас обслуживаются свыше 106 млн розничных клиентов. Как выстроена с ними работа и планируется ли трансформировать имеющийся подход?
Николай Васев: Розничных клиентов уже 107 млн, а на самом деле их даже больше. Просто 107 млн — это активные пользователи, которые совершили различные операции за последние три месяца. Но трансформация идет постоянно. Если еще лет десять назад «Сбер» был в какой-то степени продуктовоцентричной компанией, то сейчас есть большая трансформация в сторону не только клиентоориентированности, но и клиентоцентричности. В чем разница? Продуктовоцентричные компании фокусируются на продукте, который создают, а затем выкладывают его на рынок, выставляют на полку, и группы клиентов его приобретают. Клиентоориентированные компании не просто создают хороший продукт, но и заботятся о сервисе, то есть работают с клиентом, стараются удовлетворить его потребности при покупке и обслуживании товара — иными словами, думают не только о том, что они производят. А клиентоцентричные компании ставят в центр своего внимания клиента, стремятся охватить все его возможные интересы и потребности. И когда они понимают то, что нужно клиенту, то начинают и свои продукты и сервисы выстраивать вокруг его интересов, ведь среди этих миллионов клиентов нет похожих друг на друга.
Но какие-то запросы общие ведь есть?
Николай Васев: Конечно, есть группы клиентов, у которых потребности похожи друг на друга, но они все равно разные. И наша задача сейчас — двигаться в сторону более глубокого понимания клиентов, того, что им нужно, в какие группы их можно объединить и какие группы или связки продуктов для них создавать, чтобы решать реальную потребность клиента, а не просто продавать продукт. Это большая трансформация, когда мы движемся от самого первого шага — скажем, от восьми сегментов клиентов, поделенных по возрастам или по доходу, до предельных значений. На самом деле, в одном сегменте клиентов может быть тысяча, могут быть десятки тысяч или сотни тысяч. В идеале каждый клиент для нас должен стать индивидуальным. Именно к такой трансформации, при этом без кратного роста ресурсов, с помощью инструментов искусственного интеллекта мы должны прийти в ближайшие три года. И основные задачи клиентоцентричной модели в итоге — это повышение лояльности клиентов и, как следствие, повышение доходов банка.
Ну с доходами понятно, их можно посчитать, а как посчитать, как оценить лояльность клиентов?
Николай Васев: Для оценки лояльности существует несколько метрик. Это индекс удовлетворенности (CSI) после того, как клиент совершил ту или иную операцию, купил тот или иной продукт или услугу, и рекомендательный индекс, так называемый NPS (Net Promoter Score). Когда клиент готов нас порекомендовать своим друзьям, близким, знакомым. Одно дело, когда ты удовлетворился сервисом, но дальше не захочешь возвращаться. А вот если ты готов порекомендовать своим друзьям, близким и знакомым, это похвала высшей степени. Набор таких метрик, плюс косвенные действия клиентов по их транзакциям или их действиям во всех сервисах Группы «Сбер» тоже могут характеризовать степень удовлетворенности, привязанности или то, каким образом мы сработали, — хорошо или не очень. И для нас это становится основным показателем. То есть доходы — да, но доходы — это как счет на табло во время теннисного матча. Ты же во время игры смотришь за мячом, а не за табло, хотя хочется, конечно, выиграть. Поэтому в центре внимания — интересы клиента и его удовлетворенность в первую очередь.
Вы говорите, что поставили задачу за три года совершить этот переход. Сейчас по вашим метрикам, по тем показателям, которые вы видите, повышается лояльность или нет?
Николай Васев: За последний год наш индекс удовлетворенности клиентов увеличился примерно с 72 до 76%. И мы сами себе планку начинаем повышать, но это длительный процесс, потому что чем больше мы идем в индустрию обслуживания, тем сложнее держать эту планку качества. Потому что одно дело, когда ты научился хорошо выполнять одну функцию, но когда ты выполняешь десять функций — тебе нужно гораздо большее количество опыта, квалификации и всех прочих вещей, которые помогают держать марку.
Давайте теперь поговорим о подписочной модели, которую «Сбер» использует уже несколько лет. Насколько выгодно клиентам пользоваться подпиской и в чем вы видите преимущество этой модели?
Николай Васев: Подписочная модель — понятный инструмент: он позволяет на раннем этапе видеть то, что клиенту с нами нравится. Он платит за подписку и в результате этого получает огромное количество преимуществ при покупке наших продуктов. У нас есть две флагманские подписки — «СберПрайм» и «СберПрайм+». Мы работаем сейчас над апгрейдом этой линейки, и первая версия следующего апгрейда должна выйти в сентябре. Это будет очень крутой прорыв, и клиенты, которые пользуются подпиской «СберПрайм», получат еще больше выгоды при использовании банковских продуктов. Мы переосмыслили подход к наполнению подписки и к продвижению продукта, помогаем клиентам делать осознанный выбор, рассказываем про ценность сервисов внутри подписки, а не про саму подписку. Самые частые сервисы, которыми пользуются внутри подписки, это дебетовая карта, программа лояльности с повышенными начислениями в сервисах партнеров «Сбера». Так, например, клиенты, используя карту Сбербанка, могут получать скидки в «СберМаркете» или в «Мегамаркете» до 60%. Это реально выгодно, и, по нашим подсчетам, клиенты за прошлый год получили больше 10 млрд рублей суммарной выгоды при использовании всех подписок.
Подписочная модель, которую вы используете уже несколько лет, оказала влияние на бизнес «Сбера»?
Николай Васев: Конечно, клиентов с подпиской по итогам первого полугодия у нас уже больше 6 млн. Мы видим, что клиенты с подпиской пользуются сервисами на 25-30% чаще, купил, приобрел гораздо больше, чем изначально думал. И, конечно, эту выгоду хочется использовать.
Хотелось бы еще поговорить про банковские продукты для детей. Детский банкинг сегодня — достаточно популярное направление, которое довольно активно развивается. Что есть в «Сбере» для детей?
Николай Васев: Для детей представлен достаточно широкий спектр продуктов. Но сам по себе сегмент хотя и большой, но не очень пока освоенный. Адресный рынок составляет примерно 15 млн человек — маленьких, но граждан, пусть не все из них уже имеют паспорт. Банковскими картами обладают на текущий момент только 20% от всего рынка. Потенциал хороший — есть куда расти. Чем хороши продукты «Сбера» в этом сегменте? Мы выпускаем настоящую банковскую карту — хочу подчеркнуть, не дополнительную карту, а индивидуальную, как у взрослого. Мы ее даже позиционируем так: «Карта, как у взрослого». В июне мы запустили новый дизайн с мультяшными героями. Это привлекает внимание аудитории, но главное — дает и полезный эффект с точки зрения воспитания, взаимоотношения ребенка и родителя. Мы не рассматриваем клиента-ребенка отдельно — мы смотрим на него вместе с семьей, вместе с родителем: как у них выстраиваются взаимоотношения, как они переводят деньги друг другу, как тратят. Есть у нас такие инструменты, как «Копилка», с помощью которых ребенок может начать копить на приставку, на кроссовки, на какую-то классную игрушку. И это способствует финансовому воспитанию ответственности, способности планировать на будущее свои траты, не размениваться по мелочам.
Карта для детей — это интересно, но есть ли какие-то специализированные сервисы для детей у «Сбера»?
Николай Васев: Есть отдельное приложение — «СберKids», — в котором ребенок может пользоваться адаптированными для детей сервисами «Сбера» и управлять своими финансами: копить, переводить друзьям, рассчитываться с родителями, запрашивать деньги у родителей при необходимости. Такие финансовые отношения в приложении строятся не просто эффективно, но еще и интересно — с определенными элементами геймификации. Также напомню, что у нас есть и такие lifestyle-сервисы, как Okko и «Звук», где дети могут слушать не только развлекательный, но и образовательный контент.
Сейчас все крупные банки, и «Сбер» тоже, достаточно активно развивают премиальное обслуживание. В чем принципиальное отличие private banking у «Сбера»?
Николай Васев: Наше принципиальное отличие в том, что мы идем по модели, как я говорил, клиентоцентричности, которая будет перерастать уже в следующий этап развития человекоцентричности. Базовые потребности клиентов премиум-сегмента, наверное, такие: сохранять и приумножать свое благосостояние. Как правило, клиенты этих сегментов — это не просто один человек, а семьи. И то, куда мы движемся в этом сегменте, — это развитие семейного банкинга, семейного обслуживания. Мы стараемся смотреть максимально широко на потребности семьи с точки зрения финансов и нефинансов. Так, например, одной из самых популярных услуг в семейном банкинге и в private banking является правильное налоговое консультирование. То есть наша задача — сделать так, чтобы клиент вовремя, правильно и точно смог заплатить с нашей помощью, с нашими консультациями все налоги. Не меньше, но и не больше. Также среди услуг — помощь в управлении недвижимостью, приобретении активов, переоценке действующего портфеля, юридическая защита, медицинская помощь и треки, связанные с образованием детей. Все это входит в концепцию семейного банкинга, которую мы активно развиваем. Чем он хорош? Тем, что при всех прочих равных получение такого сервиса от нашего мультисемейного офиса обойдется дешевле, чем создание собственного семейного офиса. Многие клиенты создают свои сервисы, но, как правило, на это уходит гораздо больше денег, да и рисков здесь таится больше.
Какие еще сервисы пользуются у премиальных клиентов спросом, помимо финансовых?
Николай Васев: Есть еще аспекты, связанные с жизненными ситуациями, мы их называем lifestyle. Самые распространенные запросы связаны, например, с бронированием ресторанов или с заказом путешествий, с перелетами, с отелями, с индивидуальными запросами по бизнесу, например с заказом билетов на то или иное мероприятие. Но есть необычные lifestyle-услуги. Так, для одного клиента буквально пару месяцев назад мы выполняли заказ по перевозу ящерицы породы бородатая агама бизнес-классом из Буэнос-Айреса в Дубай. Вместе с партнерами и в концепции клиентоцентричности мы стараемся найти возможность решить практически любой вопрос.
Сегодня многие международные системы ушли из России. Можно ли говорить, что вместе с ними ушли и привилегии, к которым привыкли клиенты премиального «Сбера», и если это действительно так, то как вы решаете эту проблему?
Николай Васев: Свято место, как говорится, пусто не бывает. Когда международные платежные системы ушли, их место достаточно быстро заняла платежная система «Мир». И тот объем привилегий, который сейчас могут получать наши клиенты вместе с карточными продуктами и всеми особенностями, которые есть внутри этой системы, нисколько не уступает ушедшим международным платежным системам. Даже бизнес-залы мы в июне вернули для всех наших премиальных клиентов. Теперь любой клиент «Премьер», или «СберПервый», или Private может с помощью приложения «Сбербанк Онлайн» получить доступ в любой из бизнес-залов, как и раньше.
Мы начинали разговор с клиентоцентричности, с клиентоориентированного подхода, и получается, сегодня ваш вектор развития полностью сместился в эту сторону?
Николай Васев: Не то что бы сместился — скорее, укрепился. У нас есть и эффективная система управления, и платформа IT, которая способна выдерживать колоссальные нагрузки и масштабировать любые задачи, и широкая палитра сервисов экосистемы, которая выходит за пределы банковского бизнеса. Сейчас мы понимаем, что все пререквизиты собраны, и наша задача — получить бенефит от этих сервисов, от всех этих продуктов. И, повторюсь, мы хотим концентрироваться не просто на клиенте — мы хотим концентрироваться на человеке. Потому что человек — это понятие гораздо более широкое. Потому что он сегодня твой клиент, завтра не твой клиент. Но от этого он не перестает быть человеком, и его потребности никуда не исчезают. И когда мы смотрим глубже, понимая потребности человека, а не просто клиента, то четче видим перспективы нашего развития.
