Соединяя изменяемое с неизменным
Лента новостей
Разделение ландшафтного проекта на твердое ядро и гибкую оболочку — практика последнего времени. Фактически архитекторы и девелоперы, работающие с благоустройством, вместе формируют новый отраслевой стандарт
Девелоперские проекты все реже развиваются по линейной схеме бриф — концепция — проект — реализация; все чаще это живой процесс, где вводные меняются уже после старта работы, говорят архитекторы. По наблюдениям сооснователя архитектурной студии dot.bureau Надежды Чадович, по ходу дела могут меняться бюджеты, сроки, продуктовая стратегия девелопера, состав очередей, требования к эксплуатации, инженерные решения и ожидания будущих пользователей.
«Благоустройство ЖК особенно чувствительно к изменениям, потому что находится на стыке архитектуры, инженерии, городских требований, экономики строительства и пользовательского опыта. Ландшафтный проект часто первым «принимает на себя» последствия изменений в других разделах: меняются посадка здания, въезды, пожарные проезды, инженерные трассы, отметки, сценарии движения, места размещения функций», — поясняет эксперт.
Сложнее становятся согласовательные процессы, причем не только формально, но и содержательно: проект должен учитывать больше заинтересованных сторон, больше ограничений и больше сценариев эксплуатации. Как подчеркивает Надежда Чадович, «городская среда перестала быть декоративным приложением к зданию. От благоустройства ждут социальной функции, безопасности, инклюзивности, экологичности, сценарного разнообразия и удобства обслуживания. Из-за этого проект может проходить несколько циклов пересборки, потому что его контекст продолжает двигаться».
По словам собеседницы Бизнес ФМ, опыт последних лет показывает: полностью избежать изменений невозможно, и вопрос уже не в том, будут ли они, а в том, насколько проект готов их выдержать. Ответом на существующие вызовы стал принцип управления изменениями, предполагающий разделение ландшафтных проектов на неизменяемое ядро и гибкую оболочку. Данная практика (которая может носить самые разные названия) становится характерной для многих архитектурных команд и постепенно превращается в четкий отраслевой стандарт. Надежда Чадович отмечает несколько его ключевых принципов, которые и архитекторы, и девелоперы могут взять на вооружение.
- Первый: определять неизменяемое ядро проекта еще до начала проектирования. «Практика показывает, что успешнее проходят реализацию проекты, где заранее сформулированы ключевые характеристики, которые нельзя потерять при любых корректировках. Это может быть пространственная композиция, логика общественных маршрутов, сценарии использования территории, зеленый каркас или связь благоустройства с архитектурой комплекса. Вокруг этого ядра впоследствии принимаются все проектные решения», — начинает перечислять эксперт.
- Принцип второй: разделять элементы на критичные и адаптируемые. Опыт российских и зарубежных проектов показывает, что далеко не все изменения одинаково опасны для качества среды, утверждает Надежда Чадович. По ее оценкам, «относительно безболезненно могут корректироваться материалы, ассортимент растений, отдельные малые архитектурные формы, очередность строительства или степень насыщенности функций. Гораздо сложнее компенсировать потерю пешеходной логики, разрушение общественных сценариев, сокращение озеленения или изменение пространственной структуры территории. Поэтому корректировки эффективнее проводить не равномерным сокращением всех разделов проекта, а осознанным перераспределением ресурсов».
- Принцип третий: проектировать несколько сценариев реализации заранее. «Все чаще архитектурные команды готовят несколько вариантов развития проекта еще на стадии концепции. Это позволяет быстрее реагировать на изменение бюджета, требований города, инженерных ограничений или очередности строительства без необходимости полностью перепроектировать территорию. Фактически речь идет о проектировании не одного решения, а системы возможных решений», — рассказывает Надежда Чадович.
- Наконец, четвертый принцип: рассматривать согласования как часть проектирования. Современный проект благоустройства зависит от большого числа участников: девелопера, архитекторов, инженеров, эксплуатирующих организаций, муниципальных структур, будущих операторов коммерческих помещений. Поэтому согласования перестают быть исключительно административной процедурой и становятся частью архитектурной работы. Чем раньше команда учитывает интересы всех сторон, тем меньше вероятность дорогостоящих изменений на поздних этапах.
Эти принципы уже можно увидеть в проектах разных российских бюро, работающих с комплексным развитием территорий, а также в зарубежной практике крупных девелоперов, где адаптивность давно рассматривается как показатель зрелости проектного управления, а не как вынужденный компромисс, подчеркивает эксперт. «Главный вопрос сегодня звучит уже не «как избежать изменений?», а «как спроектировать пространство, которое сохранит свое качество после десятков неизбежных корректировок?». Именно способность проходить через изменения без потери пользовательской ценности постепенно становится одним из ключевых критериев качества современного девелоперского проекта. Сильное архитектурное бюро сегодня — это не только автор идеи, но и навигатор изменений, и устойчивый проект — не тот, который ни разу не менялся, а тот, что прошел через ряд изменений и сохранил свою суть», — резюмирует Надежда Чадович.
Надежда Чадович сооснователь архитектурной студии dot.bureau (Россия, Новая Зеландия) «В одном из текущих проектов ЖК мы работали со сложной и насыщенной концепцией. Наша задача заключалась в том, чтобы сохранить ее идеологию и ключевые сценарии, но добиться максимального эффекта более бюджетными средствами. Например, вместо трех водных объектов мы сохранили один — самый выразительный, но усилили его роль в пространстве: добавили амфитеатр, разнообразные места для отдыха и сценарии пребывания у воды. В результате ключевой образ, функция и разнообразие сценариев сохранились, а решение стало более цельным и экономически обоснованным. Оптимизация затронула и работу с рельефом: за счет перекомпоновки функциональных зон количество подпорных стен удалось сократить с четырех до одной, а сам перепад использовать для размещения амфитеатра. Одновременно мы уменьшили число производителей типового оборудования, что упростило комплектацию, помогло выстроить более единый визуальный язык и сократить общий бюджет проекта».
Бизнес ФМ попросила других участников рынка рассказать, какие факторы обычно заставляют проект благоустройства меняться, и есть ли маркеры, которые сразу сигнализируют — с этим «адресом» будет «засада», его точно предстоит несколько раз переформатировать? Согласны ли они в принципе с идеей разделения проекта на неизменяемое ядро и гибкую оболочку, и если да, то какие составляющие безальтернативно должны быть в первой части, а какие могут отправиться во вторую? И если изменение проекта — неизбежность, то нужно ли ставить для нее какие-то финансово-экономические рамки? Оказалось, что в данном случае работа с крупными девелоперскими структурами, мыслящими кварталами и очередями, застройщиками элитного сегмента, где проекты обычно не поражают воображение своим размахом, и частными заказчиками — далеко не одно и то же.
Дмитрий Онищенко, директор по развитию, ландшафтный архитектор частных премиум-объектов бюро ALD Landscapes
«Из своего опыта не могу сказать, что мы когда-либо запускали проект и сразу четко понимали: его придется переделывать. Скорее, речь идет о корректировках, и, как правило, они не превышают 10%. В премиальном девелопменте кардинальных изменений практически не бывает: там есть детальное техническое задание на старте и послойное согласование концепции — от нескольких вариантов к одному финальному. Единственное исключение — смена архитектурной стилистики самого здания в процессе реализации. Тогда ландшафтную концепцию приходится пересматривать полностью. В частных проектах логика другая. На стадии защиты концепции заказчик иногда оспаривает функциональные и планировочные решения: площадь, форму, баланс твердых и зеленых покрытий. Но здесь процесс довольно гибкий в части реализации: есть этапы разбивок на местности и мокапов, на них мы повторно согласовываем проектные решения, заложенные на бумаге, и вот тогда возможны корректировки. Часто на бумаге и в реальности заказчик воспринимает одно и то же решение принципиально по-разному. И если на защите концепции после всех наших аргументов его позиция остается категоричной, промежуточные этапы реализации, как правило, все расставляют по местам. Иногда заказчик убеждается в своей правоте, иногда понимает, что ошибался. Бывает и так, что ошибку видим мы, и тогда от такого решения просто отказываемся. Чаще всего цепочку изменений запускают планировочные или функциональные решения. У нас был случай — проект участка в 70 соток, где въездная площадка с парковкой для гостей занимала значительную долю территории. Мы предложили сложную форму с зелеными островками, чтобы смягчить визуальный эффект большого «аэродрома» твердого покрытия. Заказчик с нами был не согласен, поэтому был выбран вариант более объемного твердого покрытия. Это прошло в рабочую документацию. Но когда залили бетон (уже в процессе строительства), были подняты предыдущие чертежи, и в итоге мы реализовали то, что предлагали с самого начала. Это довольно распространенная ситуация. Бывает, что заказчик не до конца чувствует проект на ранних стадиях и не всегда доверяет ландшафтным архитекторам. Но пройдя путь согласования и реализации, он либо убеждается в своих предпочтениях, либо приходит к пониманию, что нужно менять. Я считаю, что в проекте есть три составляющих, «три кита», которые не меняются: архитектура объекта, заказчик с его видением и характер местности. Это — неизменяемое ядро. Все остальное — материалы, световое оборудование, стилистические детали, расположение элементов — гибкая оболочка с различными возможными вариациями. Особую сложность представляют проекты, где на разных этапах в процесс включаются члены семьи с разными вкусами: например, сначала работаешь с супругом, потом появляется супруга — и приоритеты меняются кардинально. В целом в частных владениях жестких правил не существует. Но если ландшафтный архитектор работает в постоянном контакте с заказчиком, степень принципиальных изменений стремится к нулю. Оболочка — это всегда стилистическая вариация на тему одного и того же решения, но не его полный пересмотр. Любые изменения, конечно, стоят денег, но если составить реалистичный бюджет, отклонение бывает до +10-15% от фактического, как показывает практика. Это позволяет заказчику заранее довольно точно оценить финансовый горизонт проекта. Сценарии финансового планирования бывают разные. Одни заказчики отталкиваются от дизайна — бюджет формируется уже после концепции и становится инструментом управления: упростить проект или принять и развивать. Другие приходят с уже сформированным представлением о сумме, и это пожелание сразу фиксируется в техническом задании. Девелоперы же, как правило, прописывают бюджет ландшафта в ТЗ изначально. Прозрачная бюджетная структура позволяет заказчику самостоятельно оценивать, как то или иное изменение влияет на итоговую стоимость — в сторону увеличения или снижения. В клубных домах, например, нередка ситуация, когда составлен один бюджет на ландшафт, а по итогу получается в полтора-два раза больше. Причина, как правило, не в росте аппетитов сторон, а в методологии: сметный отдел заказчика берет расценки с объектов городского уровня, и цифры попросту не соответствуют реальности премиального сегмента. Когда начинаются изменения, заказчик обычно просит обозначить «масштаб бедствия» по переделке. Мы готовим два-три варианта, и это позволяет заказчику самому выбрать вектор и принять взвешенное решение. Часто изменения связаны с материалом — например, мы сделали мокап, и заказчик понимает, что ему не очень нравится отделочный материал или световое оборудование. Тогда мы прорабатываем альтернативы и считаем бюджет по каждой из них. А иногда формируем границы бюджета так: при выборе схемы освещения даем три развилки развития — например, освещение российское, китайское и европейское. Заказчик начинает понимать разницу между этими вариантами, и также это помогает и нам, и ему управлять бюджетом с большей осознанностью».
***
Мария Кутай, сооснователь архитектурного бюро «Вещь!»
«Есть несколько сигналов, которые я вижу почти всегда одинаково. Первый — это когда техническое задание формируется до появления архитектора: девелопер уже «нарисовал» концепцию в голове, а проектировщика зовут оформить готовое решение. Такой проект живет ровно до первого столкновения с реальностью: с особенностями участка, бюджетом, ограничениями. Второй — это жесткая привязка благоустройства к одному общему сценарию использования, без учета того, что реализация растянется на годы и очереди. Хорошим примером обратного подхода является один из наших проектов в Тюмени: там несколько дворов и бульвар изначально прорабатывались как отдельные, самодостаточные сценарии («Южная тайга», «Северная тайга», «Тропа Сибири») именно потому, что застройщик реализует комплекс очередями. Если бы все было связано только одной идеей, без проработки отдельных тем, любое смещение сроков по одной из очередей ломало бы всю концепцию. Третий маркер — это когда бюджет не определен заказчиком на старте. Заказчик закладывает максимальный функционал без привязки к деньгам, а когда проектировщики сводят смету, выясняется, что сумма в два-три раза выше реальных возможностей. Начинается мучительная оптимизация: сначала убирают «приятное», затем «важное», а под конец — то, ради чего проект вообще задумывался. Итог — выхолощенная версия, не имеющая ничего общего с первоначальной идеей. Что касается разделения на неизменяемое ядро и гибкую, готовую к переменам оболочку, — я согласна с этим подходом, и мы в бюро фактически всегда так и работаем. В ядро должны входить вещи, которые дорого и почти невозможно поменять постфактум: планировочный каркас территории, инженерные сети, посадочные места для крупномеров (дерево — это актив с горизонтом в 20-30 лет, его не «передвинешь» через два года), базовое мощение и рельеф. Например, во дворе одного из московских проектов мы задали общую идею и пластику пространства, живописную композицию, отсылающую к Жоану Миро, и она стала неизменяемым каркасом: геометрия, зонирование по «ритму использования» (от активного отдыха до тихого созерцания), пешеходные связи, важные «якорные», знаковые малые архитектурные формы. В оболочку же вообще должно попадать все, что отвечает за сценарии использования: утилитарные малые архитектурные формы, навигация, сезонные и временные объекты, программирование событий, часть освещения и мебели. Это тот слой, который можно и нужно менять. Как раз о жесткости девелоперских стандартов мы говорили недавно на форуме «Движение»: беда в том, что многие компании фиксируют как ядро то, что должно быть гибким, и наоборот. Теперь про экономику: рамки ставить нужно, без этого гибкость очень быстро превращается в бесконечное удорожание проекта, а потом — урезание решений. Мы на самых ранних стадиях по своему опыту понимаем, какие решения впишутся в бюджет, а какие — точно нет. Здесь как раз работает то, о чем я обычно говорю на мероприятиях: значительную экономию дает не урезание проекта, а грамотный выбор акцентов, умение работать с разным бюджетом и понимание, как минимальными средствами добиться максимального эффекта (это, по сути, база работы в регионах, где бюджеты на благоустройство исторически скромнее московских)».
По оценкам эксперта, качественное благоустройство часто составляет всего около 3% от общей сметы объекта, но именно эти проценты становятся фактором, влияющим на продажи, узнаваемость и лояльность покупателей. «Экономить на этой строке — сомнительная стратегия именно потому, что она несоразмерно мала относительно эффекта, который дает», — уверена Мария Кутай.
Рекомендуем:
Рекомендуем:
