Интеграция Банка Москвы в ВТБ идет полным ходом. В мае финансовые гиганты станут одним юридическим лицом. Об этом, о VIP клиентах и о самом закрытом сегменте банковского бизнеса Private Banking обозреватель Бизнес FM Кира Альтман поговорила с вице-президентом Банка Москвы Дмитрием Брейтенбихером
Фото: Банк Москвы
В рамках проекта «По-честному о частном», обозреватель Бизнес FM Кира Альтман говорила с вице-президентом Банка Москвы Дмитрием Брейтенбихером о предстоящей интеграции Банка Москвы в ВТБ, о судьбе клиентов, о VIP-обслуживании и в целом о сегодняшней ситуации в банковской сфере.
В мае Банк Москвы и ВТБ должны стать одним юридическим лицом. Вы ждете этого события?
Дмитрий Брейтенбихер: Конечно. Хочется уже скорее начать работу совершенно другого уровня и другими перспективами развития. Это же очень серьезный процесс преобразования всей группы ВТБ. Интеграция — это часть стратегии, которая формируется под воздействием быстро меняющихся как внешних, так и внутренних факторов. Так что постоянно меняться сейчас, когда привычные бизнес-модели уже не работают, — это главное условие развития бизнеса. Очень хорошо на эту тему сказано у Гегеля: «Если объединяются слабые, то они становятся сильными. Если объединяются сильные, то они становятся непобедимыми». Это про нас.
Дмитрий Брейтенбихер, вице-президент Банка Москвы
А как клиенты относятся к вхождению Банка Москвы в ВТБ?
Дмитрий Брейтенбихер: Клиенты Банка Москвы сейчас абсолютно в уникальном и выигрышном положении. На данный момент они имеют гибкие условия и сервис от Банка Москвы. А после вхождения в ВТБ, автоматически и на абсолютно тех же условиях наши клиенты становятся VIP-клиентами ВТБ. Второго банка страны.
Они получат доступ ко всей инфраструктуре ВТБ. При этом, что очень важно, мы сохраняем и всю сервисную составляющую: клиенты продолжают обслуживаться там же, теми же менеджерами с привычной высокой гибкостью, скоростью и качеством обслуживания.
То есть клиенты Банка Москвы выигрывают от этого объединения?
Дмитрий Брейтенбихер: Абсолютно точно. Клиенты это понимают. Мы даже наблюдаем существенный приток новых клиентов, которые сейчас открывают счета в Банке Москвы, а уже в мае станут VIP-клиентами ВТБ с сохранением текущих условий и сервиса и без необходимости переоформлять документы.
Плюсы этих изменений понятны, но такие масштабные преобразования это ведь очень непросто…
Дмитрий Брейтенбихер: Кира, конечно, меняться самому гораздо сложнее, чем ждать пока климат улучшится. Но сейчас – это необходимое условие роста и развития.
А если говорить о сухих цифрах. Как в целом Банк Москвы завершил прошлый год?
Дмитрий Брейтенбихер: Очень неплохо. Объем средств VIP-клиентов вырос на 65%, клиентская база на 44%. Но, повторю еще раз, любой успех — это лишь трамплин для новых достижений. И интеграция Банка Москвы в ВТБ дает нам такие возможности. В настоящей компании должны уметь самым решительным образом менять себя сами.
Читал интересное исследование McKinsey. Они проанализировали показатели 1 500 фирм за 15 лет и пришли к выводу, что каждый год распределение инвестиций более чем на 90% коррелировало с предыдущим годом. А корреляция в ресурсах на кадры и маркетинг еще выше. При этом у компаний, которые сумели перераспределить капитал в ответ на изменение условий, показатели и темпов роста, и дохода были радикально выше.
Портрет бизнеса Private Banking Банка Москвы
То есть вы хотите сказать, что ситуация и мир вокруг меняется, а мы — нет?
Дмитрий Брейтенбихер: Именно так. Большинство в особенности крупных компаний становятся заложниками старых шаблонов и моделей, которые в новой реальности не работают. Они продолжают инвестировать исходя из опыта или бюджетов прошлых периодов, не понимая при этом, что, просто «сидя на карусели, далеко не уедешь».
Интеграция Банка Москвы в данном контексте — это и следствие, и катализатор необходимых изменений. Своего рода показатель происходящего перераспределения ресурсов и процесса преобразования Группы ВТБ.
А с точки зрения общей экономической ситуации. Сейчас подходящее время для столь серьезных преобразований?
Дмитрий Брейтенбихер: Безусловно. Смотрите, с одной стороны при интеграции Банка Москвы мы получаем: снижение издержек за счет экономии на масштабе, на административном управлении внутри объединённого банка, за счет устранения дублирующих функций и так далее.
А с другой, именно в сложные периоды очень важны умелые инвестиции в кадры, маркетинг и технологии. И здесь можно добиться очень хорошей отдачи.
Конкуренты на спаде. Это значит, что при постоянном кадровом дефиците на рынке Private Banking появляются возможности получить лучших клиентских менеджеров. Стоимость рекламы и технологических разработок снижается. Соответственно намного проще достучаться до целевой аудитории. Поверьте, VIP-клиенты особенно четко чувствуют, когда вы бодры и развиваетесь в любых экономических условиях.
То есть вы вообще не видите минусов в происходящих переменах?
Дмитрий Брейтенбихер: Человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу. Мне кажется, эта китайская пословица очень хорошо отражает суть происходящего. Мы строим мельницы.
В качестве одного из преимуществ происходящих изменений в группе ВТБ, вы сказали о возможности перераспределения ресурсов в пользу основных «прорывных» направлений. А применительно к сегменту Private banking для его развития где видите точки роста?
Дмитрий Брейтенбихер: В частном обслуживании, на мой взгляд, наиболее перспективны с точки зрения ресурсоотдачи и залога долгосрочного конкурентного преимущества три составляющие. Это дистанционное обслуживание, работа с базами данных и кадры.
Дистанционное обслуживание — это все каналы связи с клиентом: и call center, и сайт, и мобильный и интернет-банкинг. Развитие всех этих каналов — одна из главных тенденций, как в части оперативного осуществления операций клиента, так и получения всей необходимой информации. Вне зависимости от времени суток и местонахождения клиента.
Тут возникает вопрос безопасности…
Дмитрий Брейтенбихер: Один наш клиент занимается морскими грузоперевозками, любит по этому поводу приводить одно из правил судоходства: «Если не уверен в безопасности – считай, что опасность существует реально». Поэтому, конечно, информационная безопасность — это основа дистанционного обслуживания.
Помимо безопасности есть еще целый ряд требований к информации. Она должна быть доступной. Предоставляться клиенту по требованию, здесь и сейчас. Второе. Важна скорость предоставления информации и обратной связи. Потому что часто принятие решений происходит уже на первом шаге поискового сценария. И третье — у информации, которую вы даете клиентам, сейчас нет шансов быть не полезной и не понятной.
Современные технологии позволяют обеспечить все эти требования. Кроме того, нельзя забывать, что клиент сам является важнейшим источником информации, накапливая и анализируя которую мы можем улучшать взаимодействие с клиентом.
Помимо дистанционного обслуживания и технологий, вы назвали еще два направления, в развитие которых нужно вкладывать, для развития Private Banking – работа с базами данных и кадры…
Дмитрий Брейтенбихер: Умение извлекать информацию из данных становится залогом конкурентного преимущества, а сбор и анализ информации — важной задачей бизнеса. Анализируя данные, можно узнать, каковы предпочтения клиента и доволен ли он, а значит, — предотвратить возможный отток клиентов и понять, чем им были бы полезны дополнительные возможности продукта или услуги.
То есть, благодаря этому можно лучше обслуживать клиентов и предлагать им самое нужное. А клиенты сейчас платят только за то, что им нужно, и только когда им нужно.
Таким образом, когда у банков есть возможность постоянно проводить мониторинг и анализ клиентского поведения, центр тяжести отношений с клиентами смещается. То есть, если раньше они строились только вокруг продажи — разовой операции, то теперь главным становится постоянное взаимодействие с клиентом и совершенствование продукта под конкретного клиента.
И благодаря внимательной работе с данными и их автоматической обработке, частное банковское обслуживание приобретет дополнительную маневренность и гибкость. Индивидуализация станет «просачиваться» в более массовые сегменты.
То есть вы хотите сказать, что в целом доля традиционного, стандартного банкинга будет сокращаться?
Дмитрий Брейтенбихер: В нынешнем его понимании, да. И основа для этого — персонализация предложения на основании данных клиента. Поэтому сейчас данные наравне с технологиями и людьми стали одним из основных активов банка, а часто и самым главным.
Кстати о людях. Вы сказали, что это третий важный вектор инвестирования в развитие Private Banking…
Дмитрий Брейтенбихер: Да. Причина тут не только в серьезном кадровом дефиците в Private Banking. Инвестирование в развитие технологий дистанционного обслуживания и работу с базами данных потребует новых компетенций от клиентских менеджеров, которые выступают уже не столько в качестве sales и операционист, сколько relationship manager. Изменения коснутся не только клиентских менеджеров. Кадровые потребности в разработке банковских продуктов смещаются к ближе к программистам, в продвижении — к специалистам CRM-систем.
Все это – лучшие кадры, технологии дистанционного обслуживания и работа с данными — должно сформировать главный актив будущего неценового конкурентного преимущества — интеллектуальный капитал.
