16+
Четверг, 20 сентября 2018
  • BRENT $ 78.80 / ₽ 5221
  • RTS1140.65
19 декабря 2017, 17:31 Компании

Чубайс: Россия не станет мировым лидером микроэлектроники в ближайшие 25 лет

Лента новостей

Председатель правления РОСНАНО в интервью Business FM объяснил, почему в России создаются сложнейшие по инженерному уровню технологии, но отечественных хайтек-продуктов так и нет на полках магазинов

Председатель правления ОАО «Роснано» Анатолий Чубайс и главный редактор Business FM Илья Копелевич.
Председатель правления ОАО «Роснано» Анатолий Чубайс и главный редактор Business FM Илья Копелевич. Фото: BFM.ru

В декабре в Москве прошел VI Конгресс предприятий наноиндустрии. Представители отрасли обсудили итоги первого десятилетия и перспективы дальнейшего развития. Председатель правления РОСНАНО Анатолий Чубайс в интервью главному редактору Business FM Илье Копелевичу рассказал о главных достижениях, а также самых больших ошибках, совершенных за десять лет, и объяснил, почему при росте наноиндустрии отечественные товары отсутствуют на потребительском рынке.

Анатолий Борисович, десятилетие — это первый важный юбилей. Особенность наноиндустрии заключается в том, что ее действительно не видно невооруженным глазом по определению, поэтому начнем с цифр. Что сделано за десять лет? Можно ли сказать, что ваша отрасль сейчас является существенным элементом экономики?

Анатолий Чубайс: По данным Росстата, объем продаж российской продукции наноиндустрии в 2016 году составил 1,6 трлн рублей. Это вполне серьезная, значимая цифра для российской экономики, ВВП которой в этом году будет порядка 85,6 трлн. Это примерно 1,8% — что-то уже видимое.

Если брать цифры по проектным компаниям РОСНАНО, то в прошлом году наша цифра — 363 млрд рублей. Это другой масштаб, но не менее важная цифра. В 2007 году проектных компаний РОСНАНО не существовало. Соответственно, 363 млрд — это то, что укладывается в нашу любимую парадигму «Не было/есть». Это вновь построенные заводы, которых у нас на сегодня уже 94.

Еще один параметр, который стоит упомянуть, — это экспорт. Здесь, что называется, не обманешь. Экспорт доказывает, что продукт по параметрам цена/качество способен конкурировать в мире. Так вот, объем экспорта в прошлом году, по данным Росстата, 290 млрд рублей, что составляет четверть всей продукции. Это хороший показатель.

Поскольку темпы роста нашего экспорта существенно превышают темпы роста у коллег в других сферах высоких технологий, мы считаем, что в следующие десять лет наноиндустрия России по объемам экспорта войдет в hi-tech в первую тройку.

Проектные компании РОСНАНО сейчас производят пятую часть объема всей продукции наноиндустрии. Правильное ли это соотношение с учетом того, что все-таки РОСНАНО было создано на государственные деньги? Вы в 2009 году говорили, что 4 млрд долларов, которые вам выделило государство, — это самая крупная государственная инвестиционная программа в области нанотехнологий. Получается, что на 80% наноиндустрия растет как бы сама, за периметром РОСНАНО.

Анатолий Чубайс: С моей точки зрения, это очень хорошее соотношение. Если бы мы находились в обратной ситуации, когда 80% наноиндустрии в России было создано в результате государственных инвестиций, было бы плохо. Это означает, что весь этот гигантский сектор удерживается исключительно за счет госденег, что ставит вопрос о здоровье сектора в целом.

Приведу пример. Одна из сфер, которой мы активно занимаемся, — солнечная энергетика. Совместно с Виктором Вексельбергом построен завод в Чувашии. Очевидно, один из успешных проектов, 160 мегаватт мощности за счет нового продукта, разработанного в России. Мы будем сейчас его модернизировать и наращивать мощность, со 160 мегаватт перейдем на 250. Очевидно, эта технология, этот продукт получили полную российскую локализацию, обновился продуктовый ряд, базируясь на российском R&D (Research and Development, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. — Business FM), вслед за производством солнечных панелей мы пошли в массовое строительство солнечных станций.

Кто-то за нами пошел? Да. В конце этого года на полностью частные деньги в Подольске построен завод по производству солнечных панелей. Мощность, сопоставимая с нами, порядка 150 мегаватт. Повторю еще раз: к нам это не имеет никакого отношения. Мы не финансировали, не проводили экспертиз, ничего не делали.

Это для меня важнейший позитивный фактор. Вслед за нами в эту же сферу пошел частный бизнес, причем российские инвесторы вместе с китайскими, и теперь мы будем с ними конкурировать. Это доказательство того, что индустрия зрелая, она становится на ноги, и частный бизнес подкрепляет действия государства.

В одном из наших первых интервью вы сказали: я не могу быть экспертом в инновационной экономике, потому что для того, чтобы стать экспертом, надо сделать ошибки и извлечь из них опыт. Что бы вы назвали главными ошибками за десять лет?
Анатолий Чубайс: Первый пример хорошо известен. Я не раз говорил, что считаю нашей самой большой ошибкой проект под названием «Поликремний» в Усолье-Сибирском Иркутской области. Мы построили завод по производству поликремния, который в России не производился и до сих пор, кстати говоря, не производится. Когда начинали строить завод, цена поликремния на мировом рынке была 400 долларов за тонну. Когда закончили строить, цена была 20 долларов. Удержать экономику предприятия абсолютно невозможно. Это классический пример реального провала.
Но причина даже не в падении цен, а в неграмотно выстроенной работе с мировой аналитикой. Это были 2010-2012 годы, на которые пришелся мировой кризис солнечной энергетики в целом и, соответственно, производства поликремния — базового для нее материала. Произошло это потому, что в течение двух лет Китай ввел по поликремнию мощностей больше, чем весь мир имел на 2012 год. Представление о том, что плановая экономика все рассчитала... Нет, там каждая провинция пошла вперед со своими инвестициями, настроили заводов. В результате — массовое банкротство компаний с мировыми именами в Европе, США, в Силиконовой долине. И мы провалились. Это наша очевидная ошибка.
А были провалы, которые связаны именно с неправильной научно-технической экспертизой, когда вложились в технологию, которая не дала ожидаемых результатов?

Анатолий Чубайс: Я бы привел в качестве примера «Оптоган». Как ни странно, компания не просто жива, она еще и развивается. Мы создали альянс с одним из крупнейших производителей светодиодной светотехники. Компания растет по объемам продаж, и как раз в ее будущем я практически уверен. Но если смотреть шире, то, конечно, мы не достигли цели, которую ставили и которой, кстати говоря, не достиг никто в стране.

Что произошло со светотехникой? На наших глазах весь мировой кластер светотехники за последние десять лет вошел, с моей точки зрения, в крупнейший технологический перелом, который называется «светодиоды». Большая часть светотехнических устройств, существовавших на газоразрядных лампах, на лампах накаливания, на так называемых энергосберегающих лампах и так далее, за последние десять лет замещается светодиодами. КПД в семь раз выше, срок службы — 50 тысяч часов вместо 2 тысяч.

Начался этот переход примерно десять лет назад. Мы, как и некоторые наши коллеги (не буду их называть), пошли в эту сферу. Тем более в этой области был хороший научный задел. В некотором смысле Нобелевская премия Жореса Алферова, гетероструктуры — это и есть светодиоды. Мы попытались в этом сегменте конкурировать. Не получилось ни у кого: все проекты, которые мне известны, провалились.

В чем базовая причина? Что такое производство светодиода, гетероструктура? CVD — сhemical vapour deposition, процесс ростовых установок — технологически довольно понятный, хотя и сложный, но уже хорошо известный. Все проекты, известные мне в России, включали в себя от двух до пяти ростовых установок. Это довольно много, каждая установка — это 10% российского рынка.

Очень быстро выяснилось, что конкурируем мы с условным Тайванем, где стоит 300 таких установок. Вы не можете конкурировать по костам с бизнесом, у которого серийность 300 против вашей серийности в две. Все. На этом история закончилась.

В итоге практически вся наша светотехника импортная: светодиоды либо китайские, либо Cree. Cree создана же российской группой ученых, которая уехала на Запад. Мы не смогли удержать по экономике ростовую часть, производство самих гетероструктур светодиодов. Но мы смогли удержать часть технологического процесса — корпусирование вместе с флуоресценцией. Вот два элемента, которые у нас остались в «Оптогане», и за счет этого компания все-таки живет и развивается.

Но в целом это тяжелый для России пример. Это пример, когда крупный технологический кластер полностью переходит на радикально другую технологию. Если ты правильно вписался в такие переходы, ты прорвался на российский рынок, отталкиваясь от него, в принципе, можно и в мир идти. Но надо признать, что мы не смогли сесть на этот уходящий поезд.

Мы видим, что наноиндустрия в России растет. Мы производим новые элементы, мы производим определенные товары, как раньше говорили, группы «Б», средств производства. Но масштабы серийности в других странах, о которой вы сейчас рассказали, наверное, по любому потребительскому товару аналогичны. Поэтому все попытки выйти непосредственно на наш потребительский рынок, чтобы люди увидели отечественные товары на полках магазинов, пока заканчиваются неудачей. Есть в этом что-то, уже ставшее закономерностью, с которой, может быть, надо смириться?

Анатолий Чубайс: Во-первых, хорошо известно, что большая часть наноиндустрии, которую мы с вами строим, это все-таки B2B, а не B2C в силу того, что нанотехнологии — это материал или покрытие, а их потребителем является, как правило, индустрия. И в этом смысле ничего страшного нет. Хотя нас часто критикуют: покажите, что вы сделали, в каком магазине оно продается. Мы говорим: наши чипы в карте «Тройка», в биопаспортах, наша упаковка в магазине — в колбасе, сыре, майонезе. «Технониколь» отлично делает черепицу для крыш, есть уральская компания «Интерскол», которая занимается производством электроинструментов. Наверное, мы вспомним еще пять, может быть, десять. Я сейчас даже не про нанотехнологии. Но назвать российский бизнес, который бы за последние 25 лет создал бренды, тем более глобальные, а не российские, в области B2C, очень сложно.

Эта проблема имеет глубокие корни. Мы же понимаем, что B2C — это целая культура бизнеса. Это дизайн с совершенно другими требованиями, это маркетинг с другим масштабом, это обязательно телевизионная реклама с гигантскими бюджетами, это другие экономические законы, другие технологические правила.

Что у нас в историческом бэкграунде, в советский период? Хорошо известно, что у советской власти были крупномасштабные технологические достижения, их перечень известен всем. Во-первых, это космос, во-вторых, атомная бомба, атомная энергетика. А назовите мне сколь бы то ни было масштабные успешные советские потребительские продукты. Холодильник «Саратов» или «Бирюза», автомобиль «Победа»? На самом деле был один продукт, который миром признан как советский потребительский продукт нового класса, — джип «Нива». Он считается в мире одним из первых успешных потребительских внедорожников. Но это, скорее, исключение из правил. Правило состоит в том, что не было таких продуктов. Что спрашивал советский человек, приходя в промтоварный магазин? «У вас импортное что-нибудь есть?»

Почему этого не было в советское время, понятно. Потому что вся конструкция советской экономики была заточена на то, чтобы создавать крупные проекты лишь в том случае, если заказчиком является государство. Космос, оборона — понятно. Атомная бомба — тут и говорить нечего. 75 лет не было — это серьезно: культура утеряна, а в мире она развивалась в это время. Масштаб этой раны в экономике страны таков, что за 25 лет мы ее не сумели преодолеть.

Это моя точка зрения, которая, может быть, и спорная. При этом российский частный бизнес за последние 25 лет вообще чудеса сделал, начиная с крупнейших сверхсовременных парогазовых электростанций и заканчивая металлургическими комбинатами; химия, нефтехимия. Сложнейшие по инженерному уровню вещи созданы частным бизнесом. А потребительские продукты пока не получаются. Видимо, это к следующему поколению.

Отсутствие товаров на полках в медийном пространстве действительно воспринимается как провал. Что еще воспринимается как негатив, а на самом деле таковым не является?
Анатолий Чубайс: У меня есть большой «друг», зовут его Алексей Навальный. Он недавно грамотно исполнил наезд на компанию popSLATE, технично просчитав с электоральной точки зрения, что наезд на Чубайса — дело полезное, как известно, для любого политика.
Чехол Чубайса.
Анатолий Чубайс: Да. Прекрасный наезд, притом что компания давно не существует, никакого отношения к РОСНАНО не имеет. А так все очень эффектно выглядит, избиратели получили удовольствие. Если не про перепалку, а про суть дела: речь идет о большой серьезной теме, которая называется «гибкая электроника», в которой у нас есть завод Plastic Logic.
Завод-то есть у нас?

Анатолий Чубайс: Он как раз сейчас выходит на 100-процентную загрузку и сегодня является пока еще самым крупным в мире производителем гибких экранов по принадлежащей нам же технологии. Технология находится в другой нашей компании, FlexEnable. В обеих компаниях, и в той и в другой, мы на 100% собственники.

Почему мы считаем, что эта история не является провалом? Во-первых, в отличие от случая с поликремнием, мы не стали строить российский завод, оставив уже существующее производство в Германии. У нас был готов продукт (планшет), прототип доказывал его потребительские качества, у нас была готова серийная технология, мы понимали состав оборудования, которое нужно для его производства, у нас был землеотвод, и мы готовы были строить завод. Но наше решение — не будем строить. Очень правильное решение.

С точки зрения пиара — полный провал, катастрофа: как же так, Чубайс подсунул Путину планшет, а планшета нет?! С точки зрения дела абсолютно правильное решение. Не стали строить, потому что экономика не позволяла. По конструктиву, по технологиям, по производству все нормально, а по экономике он не мог конкурировать. В это время появился iPad.

Можно на это посмотреть в двух сторон. С точки зрения обывательской: как же так, планшет показал, ничего не сделал, все провалилось?! А с точки зрения здравого смысла — подождите, а куда мы движемся? Я скажу, куда мы движемся. Сейчас мы при поддержке Сергея Собянина в Троицке полным ходом развернули строительство Российского центра гибкой электроники, РЦГЭ. В него мы в полном объеме сделаем трансфер технологий с наших же Plastic Logic и FlexEnable, к которым добавим новые современные технологии гибкой электроники. И я рассчитываю на то, что этот крупный кластер гибкой электроники, о котором уже говорят лет пятнадцать, через три-семь лет может стать абсолютно реалистичной частью новой электроники. И, если мы не ошибемся в оценке технологических трендов, этот российский кластер вполне может стать одним из законодателей мировой моды.

Может ли Россия стать мировым лидером микроэлектроники в целом? Нет, не может, забудьте. Не произойдет этого в следующие 25 лет. Говорю как человек, который построил вместе с коллегами крупнейшее предприятие, флагман российской микроэлектроники завод «Микрон» с продажами за 5 млрд. Его доля на мировом рынке — одна сотая процента. А в зарождающейся нише, которая может оказаться не нишей, а большим сектором под названием «гибкая электроника», это может оказаться вполне значимым продуктом. И, когда мы для себя планируем новые нанотехнологические кластеры на следующие десять лет, которых сейчас нет, так же, как раньше не было построенных за прошедшие десять лет, мы одним из пяти новых кластеров считаем кластер под названием «гибкая электроника».

Пару лет назад в одном интервью вы нам говорили: наноиндустрия дошла до стадии, когда появились компании среднего размера с уже достаточно большим объемом выручки, с потенциально определенным уровнем стоимости. Для их дальнейшего развития нужны новые акционеры, более крупные, которых в России, тем более в 2015 году — а сейчас мало что изменилось — было очень мало. Что «Ростех», может быть, и хочет купить какие-то компании, но в одиночку кредит брать не хочет, нужен какой-то соинвестор. Актуальна ли эта проблема, является ли она неким сдерживающим фактором для роста и развития, чтобы, грубо говоря, эти люди больше думали о том, на каком рынке они будут работать, нежели о том, как выйти из бизнеса с прибылью или без?

Анатолий Чубайс: Это серьезнейшая проблема, особенно для нас. Вот мы десять лет прожили, проработали и естественным путем подошли к концу первой инвестиционной фазы, как мы ее называем, когда наши 94 завода построены, нужно из них выходить. Первое, что мы видим, — тема под названием «иностранный инвестор уничтожен», его просто нет. Сразу две трети рынка отпадает. Не будем анализировать причины. Остался российский инвестор. Какой он? Наверное, частный и государственный. Что происходит с каждой из этих групп как покупателем инновационных бизнесов? И там и там есть серьезные проблемы. Но как-то продвигаемся, не без труда. Частный российский бизнес должен быть уже серьезным бизнесом. Мы же не стартап продаем, а компании с продажами уже от 1 млрд до 8-10 млрд.

Да, у нас есть хорошие примеры продаж. «Микрон» приобрел Евтушенков. Человек, реально флагман российской электроники, в итоге выкупает наш пакет по хорошей цене. Менее известный пример: мы построили завод по производству сверхпрочных пружин, у которых количество циклов сжатия вместо стандартного миллиона — 10 миллионов, что крайне важно для вагоностроения. Инвестор в лице Александра Несиса, которому принадлежит Тихвинский вагоностроительный завод, купил этот бизнес. Такие примеры есть, когда крупные частные российские предприниматели приобретают наши пакеты на нормальных рыночных условиях. Конечно, всегда идет тяжелый торг, до крика и хрипоты. Тем не менее жизнь показывает, что это возможно.

Теперь государственные компании. Здесь на порядок сложнее. Честно скажу, похвастаться в этом направлении мы можем пока только единичным примером — это упомянутый вами «Ростех». Мы построили завод по ионоплазменному напылению на режущие кромки режущего инструмента в Ярославской области.

Один из первых, это, по-моему, буквально первое открытие реального производства.
Анатолий Чубайс: Да, это правда, один из первых. Небольшой по площадям заводик. Цех, считайте. Но мы реально успешно продали его «Сатурну», предприятию «Ростеха». Есть еще два похожих завода для госкомпаний, но гораздо более сложных, и к ним гораздо меньший интерес. Интерес, как правило, вообще не в бизнес-логике, а в какой-то совсем другой плоскости. Прямо скажем, этот сектор инвестора, покупателя инновационных бизнесов, у нас, конечно, находится в совсем зародышевой стадии. Это, к сожалению, масштабный тормоз для всей инновационной экономики.

Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?

Рекомендуем:

  • Фотоистории

    BFM.ru на вашем мобильном
    Посмотреть инструкцию