16+
Воскресенье, 18 ноября 2018
  • BRENT $ 67.10 / ₽ 4427
  • RTS1134.93
20 октября 2018, 11:30 Компании

Чем Россия может гордиться в ее новой интернет-экономике?

Лента новостей

На этот и другие вопросы в интервью Business FM ответил глава Фонда развития интернет-инициатив Кирилл Варламов

Кирилл Варламов.
Кирилл Варламов. Фото: Александр Рюмин/ТАСС

Кирилл Варламов в недавнем прошлом — успешный частный предприниматель, сейчас — директор Фонда развития интернет-инициатив. Об опыте поддержки интернет-стартапов он рассказал на форуме «Открытые инновации». С ним беседовал главный редактор Business FM Илья Копелевич.

Цифровизация у всех на виду. Одним из самых заметных драйверов цифровизации является государство, которое внедряет огромное количество IT-платформ для своей деятельности, общения с гражданами. С другой стороны — банки, которые вводят биометрию, с третьей стороны, конечно, крупные промышленные компании, в которых идет переформатирование самих технологий под «цифру». Кто сейчас главный драйвер спроса на новые IT-решения в России?
Кирилл Варламов: Традиционно есть несколько рынков, которые потребляют IT-решения: это, как вы правильно сказали, государство, компании — крупные, средние, небольшие, и это мы с вами, пользователи, которые тоже генерируют большой поток, большой спрос и позволяют зарабатывать очень большие деньги. Поэтому начинающей компании нужно выбрать для себя, на какой рынок она ориентируется — B2C, B2B, B2G, государство. Если говорить про крупные корпорации и государство, они очень похоже потребляют IT-продукты, сервисы. В одном случае это 44-й федеральный закон о госзакупках, в другом случае — 223-й закон о закупках госкомпаний, они похожи с точки зрения прохождения всех процедур и попыток продажи чего-нибудь этим компаниям.
Есть рынок средних компаний. Традиционно больше всего потребляют телекомы и банки. Вы правильно сказали, банки всегда были номером один по потреблению IT-продуктов, IT-сервисов, программного обеспечения. Из того, что мы видим в Фонде развития интернет-инициатив, часто люди ориентируются на рынок B2C, то есть на пользовательский рынок, но его недооценивают с точки зрения сложности зарабатывания денег на нем. Для того чтобы начать зарабатывать деньги, зачастую есть пороговое значение. Грубо говоря, вам надо получить 100 тысяч пользователей на каком-то бесплатном сервисе, прежде чем они вам начнут платить деньги по какой-нибудь, например, модели freemium или еще как-то. И этого бывает иногда довольно сложно достигнуть. С другой стороны, например, войти на рынок B2B каких-нибудь небольших или средних компаний бывает на самом деле значительно проще, то есть просто пойти и продать какой-то сервис в небольшую компанию. Мы даже видим у себя иногда, что люди приходят к нам в акселератор с идеей B2C, то есть продаж на пользовательский рынок, но в ходе акселерации либо дополняют вторым рынком, либо полностью переориентируются на второй рынок, начинают продавать на другом рынке, например рынке каких-то компаний.
Как обычно выглядит эта начинающая компания, которая обращается к вам за возможной поддержкой или которую вы находите как перспективную? Сколько это обычно человек, сколько они уже вместе, что у них есть за душой, когда вы начинаете с ними работать?
Кирилл Варламов: Здесь есть нюанс. Мы начинаем работать даже не с компаниями, а с конкретными людьми задолго до того, как даем первые инвестиции. Мы очень много обучаем людей. У нас есть ряд довольно масштабных онлайн-механизмов, например преакселератор, он же онлайн-курс технологического предпринимательства, где на нашем сайте люди могут самостоятельно начать работать со своими идеями с буквально самой ранней стадии: появилась у вас идея, вам кажется, что это может быть хорошим стартапом, приходите на наш сайт, начинайте работать с нашим вопросником. Там есть система обучения, куча разных подсказок, онлайн-экспертов и так далее, очень серьезная система. У нас есть онлайн-игры, которые обучают базовым навыкам, таким как customer development: надо с драконом договориться о чем-то, чтобы он тебя не съел или не уничтожил твой город. Формируется базовый навык диалога с клиентом и понимания, чего же ему нужно. И постепенно вместе с основателями доращиваем такой проект до момента, когда мы можем дать первые инвестиции.
Есть одно очень важное слово, даже не инновационное или новое, а старое и очень понятное. Вы начинаете работать не с компанией, а с человеком. Но это, как правило, человек, у которого есть технологическая и маркетинговая идея, он еще не дорос до компании, он просто фактически изобретатель или инноватор, как сейчас принято говорить.
Кирилл Варламов: Да, вы правы. У него еще нет компании, у него может быть в голове любая инновация — бизнес-инновация, технологическая инновация, а может, и нет никакой инновации, есть просто какая-то идея, которая ему почему-то нравится и он в нее верит, и для нас это уже хорошо.
Как часто такие люди готовы от индивидуальной работы за письменным столом, за компьютером перейти в другое качество, что придется нанять других людей и начать платить им зарплату, с вашей помощью или без — неважно, но от идеи перейти к менеджменту?
Кирилл Варламов: Из семи тысяч идей, которые мы видим каждый год в режиме акселерации, примерно две тысячи готовы перейти в состояние, когда они готовы инвестировать свои силы, деньги, для начала самим что-то руками поделать, а затем начинать платить какие-то деньги. Мы готовы давать инвестиции на уровне, когда есть какой-то MVP, минимально жизнеспособный продукт, который можно продать, в идеале — когда уже есть какие-то первые продажи, когда они хоть как-то, пусть неловко или неправильно, продали первый продукт каким-то первым клиентам и когда есть минимум два человека в команде: кто-то, кто отвечает за технику, и кто-то, кто отвечает за бизнес, то есть технический директор и генеральный или коммерческий директор, кто отвечает за развитие бизнеса.
Сейчас один из главных терминов нашей экономики — это импортозамещение в силу целого ряда внешнеполитических обстоятельств, в которых мы находимся. Соответственно, государство объявляет многочисленные стимулы, обращаясь к бизнесу: если вы можете создать программный продукт, который будет отвечать этим требованиям, если он будет российский, то мы покупаем его, более того, готовы всячески стимулировать и поддерживать это производство. В военной сфере то же самое. Насколько этот сложившийся принцип импортозамещения помогает развиваться этим маленьким технологическим стартапам? А может быть, мешает?
Кирилл Варламов: Пару лет назад был принят закон о создании реестра отечественного программного обеспечения. Мы участвовали в разработке этого закона, чтобы правильно сбалансировать критерии того, какой софт можно считать отечественным, как его регистрировать и так далее. Насколько я знаю, сейчас в этом реестре отечественного ПО зарегистрировано несколько тысяч компаний, там есть в том числе очень маленькие российские компании, он работает. Там есть такое правило, что компания при проведении закупок обязана рассмотреть аналоги из реестра отечественного ПО и, если такие аналоги есть, публично объяснить, почему она закупает, например, импортное ПО, а не отечественное из реестра. Либо, если люди явно пытаются подтасовать условия конкурса, это на первом, втором или каком-то следующем разе становится очевидным, возникает вопрос уже к этим людям, почему они закупают то или иное программное обеспечение.
Есть объективные причины, почему российское ПО в каких-то случаях недотягивает, но это отличный способ для разработчиков понять, чего же им не хватает в их программном обеспечении. В целом механизм работает, может быть, не так массово и полноценно, как хотелось бы. Но история ведь не про то, чтобы импортозаместить полностью все программные решения в госорганах или госкорпорациях. Идея про то, чтобы дать хотя бы равный шанс на домашнем рынке этим компаниям, чтобы они получили какую-то подпитку с рынка, деньги и смогли начать выходить на другие рынки, то есть могли стать глобальными компаниями. Это важнее. Не было какой-то задачи что-то где-то запретить. Специально такой очень мягкий механизм, который позволяет получить шанс на конкуренцию и затем на выход на другие рынки.
Наши крупные оборонные компании одна за другой оказываются под достаточно серьезными санкциями. Многим из них запрещается приобретать, допустим, американский, по крайней мере, программный продукт, который используется в проектировании. Я не большой специалист в деталях, но такие новости мы транслируем с большой периодичностью. Открывается ли здесь простор, есть ли возможность у наших новых молодых компаний создать адекватную альтернативу и насколько эти большие, очень закрытые структуры, близкие к обороне, открыты для работы с таким абсолютно молодым поколением инновационной экономики?
Кирилл Варламов: Они действительно довольно сильно закрыты. Закрытый конкурс, никто ничего не видит, куда-то приглашаются компании по закрытому списку. Кто участвует, почему участвует — совершенно неочевидно. Он по-прежнему остается закрытым, поэтому даже сложно сказать, есть ли там вообще...
Чтобы не попадали под санкции те, кто участвует.
Кирилл Варламов: Могут быть разные причины. Условия проведения и цели закупки тоже могут быть вполне секретными. Но в итоге это приводит к тому, что на самом деле довольно сложно говорить о том, происходит какое-то импортозамещение или нет. Но порой просачиваются в прессу уже, скорее, из скандалов, из каких-то уголовных дел какие-то очень странные вещи, когда в МВД что-то закупалось под засекреченными контрактами, импортный софт, совершенно необъяснимо почему.
У нас есть набор очень известных компаний, некоторые из них известны в мире: в первую очередь «Яндекс», Mail.ru Group, «1С», «Касперский», можно продолжать. Но за те годы, когда мы так усиленно работаем над инновациями, помогаем им всеми способами с помощью институтов развития, новых компаний такого уровня как раз не появилось. Почему? Это хорошо, нормально, плохо?
Кирилл Варламов: Есть компании второго, третьего эшелона. Их, может быть, не так много, как хотелось бы, но довольно много компаний с несколькими миллиардами оборота на российском рынке, иностранных рынках. И есть ряд компаний, которые не светятся в России, они ловят какой-то иностранный рынок и быстро делают вид, что они иностранная компания, английская или голландская. Я знаю пару таких примеров компаний с оборотами в миллиард, два миллиарда долларов, которые как бы не российская компания.
Например, в Израиле, очень инновационной стране, так говорят об этом: в Израиле можно быстро придумать что-то, там есть специалисты, но превратить это в глобальный продукт очень сложно, потому что страна не очень большая. Надо придумать и продаться глобальным компаниям. Но до изменения внешнеполитических условий, мне кажется, у нас тоже очень многие так думали. Этот путь для нас сейчас приемлем или нет?
Кирилл Варламов: В Израиле экосистема очень плотно связана с Кремниевой долиной, это действительно некий естественный жизненный цикл для компаний: родиться, вырасти до определенной стадии зрелости, затем переехать в долину и там кому-нибудь продаться. Из России практически невозможно сейчас точно так же, как из Израиля, построить глобальную компанию. Я думаю, из России шансов, наверное, даже меньше, потому что просто меньше людей, которые строили глобальные компании.
На сессии, в которой вы участвовали, Анатолий Чубайс назвал одну из главных причин, которая очень сдерживает развитие молодых инновационных компаний, — это крайний недостаток частного капитала в виде, как он говорит, негосударственных пенсионных фондов, эндаументов, венчурного частного капитала. Поддержкой занимаются одни фактически квазигосударственные фонды. Он привел цифру, что у нас в 200 раз меньше, чем в Великобритании, частного венчурного капитала. Как с этим быть, поставить большой жирный крест, считать все, что мы делаем, робкими отдельными попытками? Каков глобальный путь для того, чтобы инновационный бизнес начал развиваться в России вообще другими темпами?
Кирилл Варламов: Действительно, в России не хватает рынка частного капитала. Это довольно критично для развития компаний: сложно получить определенную подпитку для роста, для какой-то экспансии. А что с этим делать? Нет какой-то одной серебряной пули, я не могу сказать: давайте бежать туда, и все получится.
Вы прямо сказали, что вы не верите, что эти деньги появятся.
Кирилл Варламов: Давайте я попробую объяснить, что надо сделать, а вы сами мне скажете, реально это или нет. Во-первых, если говорить о практических шагах, нужно продолжать на уровне государства поддерживать экосистему, создание и развитие компаний, иными словами, выращивать национальных чемпионов. Да, продолжать их финансировать квазигосударственными деньгами, или, как я их называю, частными, псевдочастными. У нас технически это частные деньги, это не бюджетные деньги. Продолжать создавать такие компании, создавать примеры, создавать какие-то истории, которые будут интересны глобальному венчурному сообществу, то есть создавать истории, которые будут показывать примеры успеха, чтобы у людей возникали мысли: в России тоже что-то происходит, значит, нам надо там быть и инвестировать какие-то деньги.
Вторая история: нам нужно работать с деловым климатом. Защищать права инвесторов, давать льготы инвесторам, обеспечивать судебное право нормальное — все то, что называется комфортной юрисдикцией ведения бизнеса или ведения венчурного бизнеса в данном случае. Чтобы хотя бы частично, например, наши российские деньги не выводились из страны, оставались здесь, инвестировались здесь, потому что здесь создаются такие замечательные возможности для этих инвестиций. Конечно, нужна реформа на институциональном уровне — то, о чем говорил Анатолий Борисович, действительно нужно дать возможность и пенсионные деньги привлекать в венчурные системы, и ряд каких-то других денег.
Но вы все равно сказали, что вы не верите, что эта проблема решаема.
Кирилл Варламов: Потому что, как я уже сказал, она выходит за технические рамки, это в какой-то степени геополитическая задача. Конечно, будь геополитическая ситуация даже абсолютно дружелюбна к нашей юрисдикции, к нашей стране, все равно потребовались бы технологические решения о структурировании сделок.
Ведь часто очень приходится слышать другое. У нас есть фонды, и у банков есть существенные ресурсы, но они не могут найти готовые проекты. Дефицит чего больше — денег или подготовленных проектов?
Кирилл Варламов: Если честно, сейчас больше дефицит денег на рынке. Хотя в любой момент времени и то и другое утверждение верно. Конечно, хороший проект всегда найдет деньги в совершенно любой конъюнктуре. И этим, кстати, венчурные инвестиции прекрасны: на каком-то уровне заработка людям становится все равно, что это за юрисдикция и какие там могут быть риски, просто выигрыш может быть настолько велик, что инвесторам все равно будет интересно. С другой стороны, надо все равно понимать, как работает венчурный рынок. Для того чтобы привлечь, например, деньги американских инвесторов, это должна быть компания, структурированная в Делавэре — не потому, что они такие капризные и требуют только делавэрскую компанию, просто у них так настроен процесс. Они инвестируют 30-40 сделок в год, все в Делавэре по стандартным бумагам, по каким-то стандартным соглашениям, и тут вдруг появляется какая-то юрисдикция, и надо купить компанию в России. Это какое-то неизвестное количество работы очень дорогих американских юристов с непрогнозируемым результатом, будет ли на самом деле защищена их инвестиция или нет. Нужно улучшать качество нашей юрисдикции. Но технологии все равно могут пробиваться, могут привлекать инвестиции на других рынках. Да, им при этом придется создавать либо какие-то филиалы, либо переводить в «дочки» часть своей интеллектуальной собственности, но это вполне возможный механизм привлечения денег на других рынках.
У вас как у директора Фонда развития интернет-инициатив и в целом как у фонда есть какой-то личный план? Допустим, через год мы хотим сделать это, а через пять — вот то.
Кирилл Варламов: Я могу сказать, какие сейчас стоят задачи перед фондом, что болит прямо сейчас. У нас же каждый год возникают какие-то новые вызовы. Еще периодически и геополитика нам подкидывает вызовы, которых мы не ждали. Но ближайшая задача — это сформировать в России рынок выходов, то есть рынок покупки крупными компаниями стартапов, технологий этих стартапов. Мы довольно давно копаем этот рынок, и в какой-то момент поняли, что надо просто обучать крупные корпорации, как работать с инновациями, со стартапами, и за последние 18 месяцев запустили порядка 120 пилотных проектов, когда наши портфельные компании продали свои сервисы или продукты в крупные компании. Это промежуточный шаг, а нам надо, чтобы они начали покупать компании целиком. Процесс уже начался, и мы увидим в ближайшее время какие-то сделки. Моя задача — раскачать этот рынок. Не секрет, что в любой стране мира, на любом рынке так называемые M&A-покупки (слияния и поглощения. — Business FM) крупными компаниями — это все равно примерно 75% всех экзитов, всех денег, получаемых венчурным рынком. Им же нужно откуда-то брать деньги для развития, для воспроизводства.
Спасибо.

Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?

Рекомендуем:

Фотоистории

BFM.ru на вашем мобильном
Посмотреть инструкцию