16+
Пятница, 6 декабря 2019
  • BRENT $ 63.36 / ₽ 4037
  • RTS1430.39
22 ноября 2019, 19:15 Компании
Спецпроект: Бизнес говоритПерсонально

Как российские системы безопасности попали на Биг-Бен и в покои английской королевы?

Лента новостей

Об истоках, ошибках и развитии компании «Аргус-Спектр» в интервью Business FM рассказал ее исполнительный директор Михаил Левчук

Исполнительный директор компании «Аргус-Спектр» Михаил Левчук.
Исполнительный директор компании «Аргус-Спектр» Михаил Левчук. Фото: Станислав Красильников/ТАСС

«Аргус-Спектр» — семейная компания из Петербурга, знаменитая тем, что ее системы сигнализации установлены на Биг-Бене и в замке королевы в Шотландии. А начиналось все с радиофизики в советском ВПК и продвинутых российских воров-домушников. Как небольшой семейной компании удалось выйти на международный рынок и получить по-настоящему королевских клиентов? Об этом в интервью главному редактору Business FM Илье Копелевичу рассказал исполнительный директор компании «Аргус-Спектр» Михаил Левчук.

Начнем с начала. Оно было легендарное. Ваш отец стоял у истоков, естественно, работал, как и все продвинутые технически люди в то время, в сфере ВПК, занимался совсем не охраной, а различными радиофизическими приборами. В период бурных 90-х, когда ВПК немного загнулся, в стране процветало воровство и нападение на квартиры, он решил, что свои знания радиофизических приборов можно использовать для охранных технологий. Кто помог, с чего началось, как появился первый продукт?
Михаил Левчук: Вы совершенно правы, что ядро компании на первом этапе составляли выпускники Политехнического института в тот момент. Помогло, как это ни странно может звучать, государство.
В 1994 году.
Михаил Левчук: Да, в 1994 году. Это не история из гаража про Билла Гейтса или Стива Джобса, это история промышленной политики, о которой сейчас мало кто помнит.
Тогда говорилось, что промышленной политики у нас вообще нет. Оказывается, она была, но малозаметна.

Михаил Левчук: Наверное, те, кто говорил, не знал об этой промышленной политике. А в реальности на рубеже 90-х годов вдруг стало понятно, что в стране нет специализированных предприятий в области безопасности — охранной безопасности, пожарной безопасности — для массового рынка. То есть все эти продукты в Советском Союзе производились по остаточному принципу на военных заводах, соответственно, имели ряд изъянов, именно потому что это был выпуск не основной продукции, по остаточному принципу и так далее.

Когда рынок открылся, оказалось, что массового производства таких специализированных систем в области безопасности в России нет. Все, что было на рынке, — это был Израиль, Америка, Европа, даже Китая еще тогда не было. И тогда внутри ряда ведомств, в том числе МВД, было принято решение о развитии этой индустрии внутри страны, по понятным причинам: нельзя такую область отдавать на откуп иностранцам. И «Аргус-Спектр» стал одной из компаний. В целом их около пяти сейчас по стране в разных регионах: Москва, Казань, в Санкт-Петербурге две компании.

Эти компании были созданы, причем в основном не деньгами, потому что денег тогда в государстве не было, а плановой работой по постановке задач, какими должны быть те или иные охранные системы. Ведь модель преступника в России и модель преступника за пределами России очень разные, особенно в 90-е годы. В 90-е годы очень многие люди, профессионалы потеряли свои рабочие места. Если в Европе преступником был хулиган, маргинал, который недавно с верблюда слез, то в России это был инженер высочайшего класса, который понимал, как саботировать систему. И у нас был ряд разговоров с нашими иностранными партнерами, и они каждый раз удивлялись, какие мы задачи решаем, именно по противодействию саботажу, по противодействию техническому взлому охранных систем. Для них главное было быстро отпугнуть: засвистела сирена, и все хулиганы разбежались. Для нас же важно было построить систему банковского уровня и продавать ее по цене ширпотреба. И за эту задачу европейцы, американцы даже не брались.

Технологически это в основном были датчики, которые были сверхчувствительными, может быть, самыми чувствительными из тех, что вообще делались в мире.
Михаил Левчук: Во-первых, Россия — это девять часовых поясов и территория от Белого моря до Черного моря, температурный режим разный. То есть мы должны работать от минус 40 до плюс 55, а Европа и Америка не обязаны работать в таком широком диапазоне температур. Наши датчики тоже должны уметь регистрировать вторжение в таком диапазоне температур, а это сложно. Там есть разные трюки. Известный трюк из истории нашей компании — когда тестировались датчики разбития стекла. Собрали разных в Сибири, посредине нашей русской зимы, поставили эти датчики внутри небольшого домика, вызвали двух заключенных-домушников и сказали: если вы залезете в эту избушку и датчики не сработают, значит, чай ваш, а если сработает, то поедете обратно не солоно хлебавши. Что они сделали? Один из них взял газетку, намочил ее, приложил ее к стеклу, минус 30 за бортом, все это примерзло тут же, фуфаечкой поддавил и окно снял. Ни один иностранный датчик не сработал, потому что они в принципе не настроены на такой режим разбития стекла.
То есть они должны услышать падение осколков.

Михаил Левчук: Совершенно верно. Русские датчики сработали. И это один из нюансов, который европейцам никогда не был понятен и до сих пор непонятен. Модель преступника в России и модель преступника за рубежом — это разные модели. И в области безопасности должна была быть развита своя индустрия.

«Нельзя такую область отдавать на откуп иностранцам»
После того как вы показали прекрасные качества этой системы и враг не прошел и остался без чая, скорее всего, именно МВД, государство стало первым заказчиком. 90-е годы, тогда еще не принято было, или, может быть, не знали, не умели размещать производства в Китае, а было довольно много простаивающих производств в самой России, еще не сильно заброшенных к тому моменту. Как дальше это перешло от разработки к производству?
Михаил Левчук: Какими возможностями мы пользовались всегда и до сих пор пользуемся? Это человеческий капитал. Школа производства, которая была выстроена в Советском Союзе, осталась без заказов на рубеже начала 90-х, но люди-то остались. Заводы стояли без заказов, но натренированные технологи, операторы, станочники остались. Мы выросли на плечах этой гигантской советской школы высочайшего производства. Да, производство в Советском Союзе было в основном ориентировано на военно-промышленный комплекс. В российской истории часть из них удалось переориентировать на массовое производство тоже критически важных систем.
Но вы сразу развивались уже как частная компания, не как какое-то звено какой-то государственной системы, лаборатория при чем-то? То есть вам удалось организовать частную компанию?
Михаил Левчук: Это решение, я думаю, было принято коллегиально на высоком уровне, что в этой области должны быть независимые компании. Именно независимые, среднего размера компании высокомобильны и умеют рисковать, а большим компаниям типа Honeywell, «Электросила», «Силовые машины» или General Electric рисковать тяжело. А вот средний высокотехнологичный бизнес может рисковать, и он намного более мобилен, чем компании такого масштаба. Поскольку здесь очень много на стыке — на стыке технологий, на стыке различных прикладных наук, то, конечно, здесь средние компании во всем мире, не только в России, выживают лучше, чем большие компании.
Я в кино видел, что для того, чтобы отключить сигнализацию, есть один простой способ: вырубить электричество.

Михаил Левчук: Да, в кино, особенно если мы смотрим голливудское кино, много красочных картинок, как шпионы взламывают те или иные охранные системы. В жизни все прозаичнее. И датчик за 10 долларов невозможно обойти всеми теми хитроумными рецептами, которые нам показывают в фильмах. Поэтому в реальности есть автономные источники питания, которые никак не реагируют на пропадание 220 вольт.

«Мы выросли на плечах гигантской советской школы высочайшего производства»
Следующий этап: в 1994 году началось производство для России, дальше, скорее всего, должен был быть выход на массовый рынок, потому что охранные системы, в первую очередь сложные, ставятся все-таки корпоративными клиентами, ну или очень богатыми людьми, которым надо охранять дачи, особенно те помещения, где есть ценности, но которые не постоянно находятся под надзором. Как произошел выход на рынок?
Михаил Левчук: Мы всегда были на свободном рынке, в то время не было института госзаказа, каким он является сейчас, не было такой концентрации денег в корпоративном секторе, в государственном секторе, как сейчас. С 1993 года мы работали на свободном рынке. Он был под регуляторикой МВД, ФСБ и так далее, но заказы размещались на тех предприятиях, которые были конкурентоспособными, в том числе на нашем. Что произошло дальше? Общество изменилось. От страха, что у тебя украдут часть, общество сдвинулось в точку, что у тебя сгорит все, потому что воруют только часть, а выгорает у тебя все. К рубежу примерно 2000-го, 2002 года мы начали плотно заниматься противопожарными системами. Здесь многие вещи совпали: изменение общества, возможность экспорта. И следующий этап развития компании связан с развитием противопожарных систем. До сих пор в нашем портфеле находятся охранные системы, они занимают значительную часть наших продаж, но значительно большую часть продаж занимают уже противопожарные системы. В целом, сейчас видно, что рост спроса на противопожарные системы больше, чем рост спроса на охранные системы.
В России ведь были страшные пожары, особенно трагические случаи происходили в домах престарелых, где гибли почти все несчастные люди, которые не имели возможности самостоятельно в короткий срок покинуть помещение. Первым заказчиком должно было быть государство, скорее всего.
Михаил Левчук: Все верно. Это были 2006-2008 годы, когда по новостям прошла целая волна этих событий. Какой результат анализа этих проблем получился? Выяснилось, что за состоянием пожарной системы на объекте никто не следит. От случая к случаю туда инспектор приходит — перед 1 сентября, раз в год, но постоянного контроля не было. И тогда государство в лице МЧС приняло решение, что на целом ряде объектов такой непрерывный удаленный цифровой контроль должен быть внедрен, и с 2009 года этот контроль внедряется. Россия, на самом деле, одна из немногих стран, которая внедряет цифровой удаленный контроль за состоянием пожарных систем на объектах.
А за чем он может проследить?
Михаил Левчук: Первое — что сама система исправна. И второе — автоматически вызывает пожарных в случае пожара. То есть не бабушка ночью впопыхах пытается набрать нужный номер и сказать внятно, что случилось, а в автомате электронная квитанция улетает в пожарную часть, и через минуту туда выезжает автомобиль. Заметьте, с 2009 года на социально значимых объектах таких громких пожаров уже не было. Продолжаются пожары на других типах объектов, но они входят в зону ответственности непосредственно государства. На тех объектах, за которые государство отвечает: школы, больницы, дома престарелых — пожары исчезли, именно потому что внедрили удаленный контроль состояния пожарных систем на этих объектах, именно потому что внедрили автоматический вызов пожарных бригад на этот объект.
А что важнее — автоматический вызов или контроль?
Михаил Левчук: Контроль, потому что, по статистике, 80% погибших погибает до прибытия пожарных. То есть важно, чтобы система оповещения сработала внутри, и мы с вами за минуту выбежали, а потом уже через десять минут пусть приезжают пожарные. Самое главное, чтобы эта система работала так, как она должна работать. И статистика показывает: за первые три года внедрения этой системы число погибших на этих объектах снизилось в 14 раз. Никто про это не говорит, но профессионалы это знают. Вот чего добился регулятор в этой области после громких пожаров.
Затем одна из вех в истории — пожар в торговом центре «Зимняя вишня». Что произошло после этого?
Михаил Левчук: Точно такая же проблема. Если вы внимательно читали все публикации по поводу «Зимней вишни», ведь система оповещения о пожаре внутри была отключена и находилась в неработоспособном состоянии два месяца до трагедии. Поэтому, когда случился пожар, люди слишком поздно узнали о том, что пожар, и их система не смогла вовремя сопроводить в сторону ближайшего эвакуационного выхода. Вот что случилось.
Какие-то сдвиги после этого случая произошли?
Михаил Левчук: Насколько я знаю, сейчас подготовлен целый ряд изменений в нормативной документации, которая в том числе обязывает объекты с массовым посещением людей быть подключенными к системе автоматического контроля исправности своей пожарной сигнализации на объекте.
Я надеюсь, вы не единственный производитель таких систем в России.

Михаил Левчук: Нет, мне кажется, существует около десяти таких производителей. Да, мы тоже выпускаем соответствующие решения, но не единственные точно.

«С 1993 года мы работали на свободном рынке»
Следующий этап, пожалуй, самый интересный: как вам удалось выйти на внешний рынок, в том числе получить таких клиентов, как Виндзор?
Михаил Левчук: Не Виндзор, а шотландский замок королевы и здание парламента и Биг-Бен в Лондоне. Это как в той сказке: 30 тысяч ведер, а потом ключик у тебя в кармане. Мы начали проект по экспорту в 2002 году, 17 лет назад. Первоначально этот проект начинался для того, чтобы, во-первых, знать своих конкурентов на дальних подступах, уметь с ними конкурировать до того, как они пришли в Россию; во-вторых, знать, какими технологиями эти конкуренты пользуются, чтобы их вовремя перевозить в Россию. Это были две задачи.
То есть сначала вы боролись за внутренний рынок.
Михаил Левчук: Совершенно верно. Это был дальний форпост, не более того. Потом, через пять-семь лет, компания стала самоокупаемой. Пять лет инвестиций в компанию, прежде чем она вышла в ноль.
А кто был инвестором?
Михаил Левчук: Это было акционерное общество, и у нас были акционеры и с русской стороны, и с итальянской стороны.
А где вы нашли итальянцев?
Михаил Левчук: Они поверили в наши технологии, а мы поверили в их управленческие возможности. Это было то, что называется в английском joint venture, была обоюдно выгодная ситуация. Мы предоставляли технологии, они предоставляли финансовые ресурсы.
Это все еще было в России?
Михаил Левчук: Это уже экспортная ситуация. Мы совершили ошибку при экспорте в первые год-два: мы создали только отдел продаж, и оказалось, что продукт не может быть продан, если ты его просто переводишь из одной среды в другую. Во-первых, продукт должен быть модифицирован, и во-вторых, большой заказчик требует, чтобы ты находился в его юрисдикции. Если ты находишься где-то в чужой юрисдикции, с тобой серьезные контракты никто заключать не будет. Поэтому и было принято решение о создании центра разработки и производственного центра в Италии. Тогда продукт легко дорабатывается людьми, которые с молоком матери впитали особенности того рынка, и у тебя есть что-то чувствительное, за что тебя можно взять при подписании серьезного долголетнего контракта. Когда это все складывается, получается успех. И успех в Лондоне, Шотландии, Германии, Италии пришел только после этого, пришел после семи лет ежедневной работы и ошибок, про которые я сказал, в Италии. С самого начала он не пришел.
То есть существует частная компания ваша, вашей семьи, вашего отца здесь в России, и существует совместная компания, но она тоже не публичная, как я понимаю, в Италии. И это две разные компании.
Михаил Левчук: Да, это две разные компании. С нашей стороны были инвестиции технологические, с их стороны, как я сказал, инвестиции были финансовые.
То есть денег от вас на этом этапе не потребовалось. А как вы познакомились с этим инвестором?
Михаил Левчук: Это была цепь случайных событий.
Вы искали целенаправленно такой встречи?
Михаил Левчук: Есть такое выражение, когда день за днем работаешь, а потом тебе вдруг повезло. Это из этой же серии. Была цепь случайных событий, партнерств, которые в конце концов сложили итальянско-русскую команду в городе Триест. Компания потом была успешно продана одной из ведущих мировых финансовых организаций после соответствующего аудита. Ernst & Young проводил этот аудит, компания была успешно продана.
И это не коснулось бизнеса в России?
Михаил Левчук: Нет, конечно.
А кто купил?
Михаил Левчук: Это английская финансовая структура, они ее приобрели, и сейчас этой компанией уже владеем не мы. Но часть денег от продажи этой компании мы сейчас активно инвестируем в нашу финскую компанию, строим ее в городе Савонлинна.
А поставщиком тем европейским клиентам, которые появились у этой итальянской компании, тоже стал покупатель, эта английская компания? Теперь уже не «Аргус» поставляет охранные системы?
Михаил Левчук: Нет, мы все еще поставляем часть узлов на это предприятие. Часть нашей экспортной выручки связана еще с тем предприятием.
А вы продали вместе с технологией и разработками? Или вы остались держателем патента, а там только производство?

Михаил Левчук: На основные вещи у нас сохраняются патенты, но часть старых технологий была перенесена туда. Технологии, которые родились в 2002-2004 годах, то есть старинные технологии, с которыми мы начинали итальянский бизнес, там так и остались. Но сейчас в России мы уже лет пять выпускаем совершенно другое поколение систем, и оно никак не связано с тем, что осталось в Италии.

«Мы совершили ошибку при экспорте»
В России сейчас не так мало людей, которые создают такие исследовательские инжиниринговые компании, вырабатывают технологию, создают прототип, потом встает выбор: производить самим или продать технологию, лицензию и получать роялти. Это не тот случай? Вы получаете роялти от производства в той компании?
Михаил Левчук: Мы получили их сразу при продаже компании. Достаточно опасная история — продавать лицензии. Не все индустрии это принимают. Допустим, радиоэлектронная промышленность требует непрерывной доработки тех разработок, которые размещены на заводе, потому что элементная база меняется. Не все так однозначно.
Вы продали, получили деньги, поделили их со своим итальянским соинвестором, они у вас остались, и вы начинаете строить уже новое собственное предприятие в Финляндии, конкурента тому самому, который только что продали. И кто теперь побеждает в этой конкуренции?
Михаил Левчук: Во-первых, время покажет. А во-вторых, мы все-таки выводим на европейский рынок совершенно новую платформу. Поскольку центр разработки всегда был и будет в Санкт-Петербурге, в России...
...то вы продали пустышку?
Михаил Левчук: Нет. Именно поэтому я сказал, что был проведен внимательный аудит компании и технологии перед ее продажей.
Но покупатель понимал, что вы сейчас продадите вот это и откроете новое производство здесь же, в Европе? А собственно технологией владеете вы, и новым этапом технологий владеете вы.
Михаил Левчук: Никакого обмана здесь не было. Покупатель взвесил все риски, которые присутствуют, понимая, что нельзя выставить нам требования по карантину на всю нашу оставшуюся жизнь. Он все эти риски взвесил и принял адекватное решение.
А они не пытались в ходе переговоров выставить такие требования?
Михаил Левчук: Нет. Все разумные люди.
Вы в Финляндии на своем новом производстве создаете продукцию нового поколения, да?

Михаил Левчук: Совершенно другого поколения, которое учитывает весь тот опыт установок, который мы за это время накопили. Все-таки за плечами у нас 150 тысяч систем, около семи миллионов устройств. Это тот опыт, которого нет ни у кого в мире.

«Никто не воспринимает агрессивно русские продукты»
Как эти устройства попали в покои английской королевы и на Биг-Бен? Они знают, что они российское оборудование там ставят?
Михаил Левчук: Странно это в новостях слышать, а в обычной жизни бизнес есть бизнес. Никто не воспринимает агрессивно русские продукты.
Но это же святая святых, да еще и датчики. Мало ли что вы там установите.
Михаил Левчук: Во-первых, речь идет о пожарных системах, во-вторых, производились эти датчики через европейское подразделение.
А под каким брендом?
Михаил Левчук: Argus Security, был такой бренд.
Прямо под вашим брендом, написано made in Russia?
Михаил Левчук: Нет, made in Italy. Невозможно поставлять на серьезные объекты системы, произведенные за пределами государства. В России точно такое же требование. Продукт должен быть локализован, то есть большая часть продукта должна быть произведена внутри той или иной территории.
Королевский двор — это отдельное юридическое лицо. Они проводят конкурс госзакупок, как у нас, объявляют тендер?

Михаил Левчук: Во-первых, мы напрямую не участвуем в таких вещах ни в России, ни там. Между нами и конечным потребителем три-четыре слоя. Мы иногда знаем, где стоит наша техника, но в большинстве случаев мы даже не знаем, куда наша техника уходит. Есть поставщики контрольного оборудования, есть проектировщики, инсталляторы, сервисная служба и так далее. Каким образом эта процедура была организована там, я, к сожалению, не знаю.

«До недавнего времени каждый кризис помогал русским производствам»
Разработка требует денег. Как это окупается? Вы сейчас рассказываете историю, которая выглядит почти сказкой, в которой даже ведьма не появилась. 1998 год, 2009 год, еще какие-то эпизоды, когда, возможно, резко падал спрос, а у вас есть разработчики, инженеры, обязательства. Неужели все время, с 1993 года, все шло только по красной дорожке?
Михаил Левчук: Ведьмы, конечно же, были, и одна из ведьм, про которую я сказал, это что мы ошиблись и изначально организовали только центр продаж на европейском рынке, а потом откатились назад, организовали центр разработки и центр производства. Только после этого удалось стартануть с нормальными продажами в Европе. А по поводу вопроса по разработке, ведь мы же не на пустом месте возникли, мы возникли в Санкт-Петербурге, в Ленинграде, на плечах огромной индустрии, которая в Питере всегда существовала.
С тех пор прошло много лет, и уже не раз делался апгрейд.
Михаил Левчук: Фундаментальная школа осталась, вузы остались, индустрия вокруг нас осталась. Я бы не стал недооценивать эту историю. У нас был период, когда мы могли сравнить разработчиков в Италии и в России. Примерно в одно время мы взяли примерно одинаковых сотрудников на работу, и что показала пятилетка? Через пять лет технологии, которые одна группа и вторая группа получали в университете, устарели — телекоммуникационный рынок очень быстро развивается. Русские инженеры смогли переучиться и изобрести что-то новое уже на базе новых технологий, а итальянские инженеры не смогли переучиться. Это качество фундаментальной подготовки, это умение учиться, которое закладывается в русской высшей школе, показывает себя именно таким образом. Легко встретить разработчиков 1938 года рождения в русской компании, невозможно такого встретить в итальянской компании. Вот вам сравнение в нашей индустрии, в радиоэлектронной промышленности, двух подходов, двух школ разработчиков.
То есть самым серьезным испытанием стали неудачные инвестиции в центр продаж, которые сожрали какое-то количество денег. Кризисы вас не затрагивали, падение спроса?
Михаил Левчук: До недавнего времени — я думаю, это общее мнение всех, кто занимается производством в России — каждый кризис помогал русским производствам: резко повышалась привлекательность. Но до недавнего времени, до 2014 года. В 2014 году резко снизилась и продолжает снижаться покупательная способность населения, и исчерпались производственные возможности заводов, которые остались после Советского Союза. И в итоге получается, что в 2014 году такого роста, который наблюдался в 1998 году, в 2008 году, уже не произошло. То есть мы явно вышли на насыщение.
И дальше надо расти только за границу.

Михаил Левчук: Например. Или растить благосостояние населения внутри, потому что сверху мы теперь поджаты именно этим вопросом.

«Мой запасной аэродром — знания»
Личный вопрос. Вы семейная компания, соответственно, вы не только не обязаны, но и не собираетесь публиковать и делать публичными какие-то данные — финансовые и так далее. У вас есть выручка, наверное, есть прибыль, судя по тому, что вы рассказываете, даже острых моментов не было, так что, может быть, долгов тоже не так уж и много. Вопрос мой прост: в каком соотношении вы делите прибыль на дальнейшие инвестиции и лично на себя? И есть ли у вас запасные аэродромы — какие-то другие активы, которые должны быть на всякий случай, помимо основного профильного бизнеса?
Михаил Левчук: У нас в какой-то момент встал вопрос о переоснащении завода. Это был 2012 год. И был выбор — купить новую производственную линию стоимостью порядка 2 млн евро или заключить учебный контракт с Toyota Institute (это институт при корпорации Toyota, базируется в Токио и в Нагое) на обучение нашего персонала принципам бережливого производства. Мы сделали выбор в пользу этого учебного контракта. По факту оказалось, что принцип бережливого производства — это НОТ, научная организация труда, и не надо менять оборудование, а вот вернуться к советской школе по организации труда — надо. Переходящее красное знамя, вымпел, доска почета — это все рабочие инструменты бережливого производства или научной организации труда. Мы несколько раз ездили разными группами в Нагою, и на протяжении полутора лет к нам приезжали тренеры, каждый месяц проводя неделю с нашими бригадирами, воспитывая наши «синие воротнички», то есть людей, которые могут работать руками сами и организовать пять-шесть человек вокруг себя. Приезжали дядьки 70-80 лет, бывшие директора заводов Toyota. И эти вложения в 2012 году позволили нам мягко пройти 2014 год, позволили нам быть намного более конкурентными, чем китайские заводы. Почему? Китайцы могут привезти в Россию и в любую другую страну один монопродукт, потому что ехать от Китая до России три-четыре месяца. А мы можем поставить систему из 150 разных продуктов в совершенно непредсказуемой комбинации, точно вовремя, just in time. Вот наша сила и наше конкурентное преимущество по сравнению с азиатами, с американцами и даже с европейцами.
Но такая возможность появляется только тогда, когда производство очень гибкое, когда нет очень понятного слова для русского слуха — «муды» (от японского muda. — Business FM). Муда — это когда ты занимаешься чем-то непроизводственным, не приносящим прибыли. Ложится на русское слово, сразу понятно, кто чем занимается. Если производство организовано в таком ключе, то ты можешь выпускать широчайшую номенклатуру продукции в любом количестве: не партиями по 15 тысяч штук, а три-четыре, сто, тысячу, 10 тысяч, когда это вдруг нужно. И это ответ на ваш вопрос. Мой запасной аэродром — знания. Если вы посмотрите на банковские ставки, накопительство сейчас невозможно, время жизни рантье давно закончилось. Нельзя положить миллион в банк и считать, что жизнь удалась. Скорее всего, ты должен всю свою жизнь учиться и создавать вокруг себя среду для обучения. Это есть запасной аэродром, когда ты знаешь, что за тобой есть команда, с которой ты можешь пройти любые перипетии.
Спасибо.

Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?

Рекомендуем:

Фотоистории
BFM.ru на вашем мобильном
Посмотреть инструкцию