Управляющие компании — между критическими проблемами и справедливыми решениями

Александр Устинов, директор по развитию компании Professional FM

«В настоящий момент следующие проблемы я бы обозначил для управляющих компаний как критические. Первая и довольно серьезная надвигающаяся проблема — это цифровизация сервисов, прежде всего в жилой недвижимости. Вот, например, «Яндекс» купил «Домиленд», и сначала все позитивно восприняли ожидаемый рост технологичности сервисов. Но «Домиленд» исторически шел по пути увеличения клиентской базы, и тарифы на использование платформы были более чем адекватными. А сейчас они повышаются невероятными темпами. Раньше на использование разных цифровых платформ и продуктов можно было потратить около 50 тысяч рублей в месяц, но и дальше доля расходов на цифровые сервисы в тарифе УК будет значительно расти. Я прогнозирую, что она может доходить до 10% тарифа. Поэтому здесь, на самом деле, есть два пути. Первый — развивать собственные цифровые сервисы. Управляющие компании сейчас как раз серьезно в это погружаются, потому что, по сути, это единственный вариант снять зависимость от внешних платформ. Но проблема в том, что у собственных решений нет огромного количества интеграций, которые есть у больших платформ. Здесь мы приходим ко второй большой проблеме — монополизация отрасли. Мы видим все большее проникновение государства и прогосударственных компаний в различные элементы отрасли, в первую очередь связанные с жильем и управлением жилым фондом. Сейчас мы уже наблюдаем тренд на условные ГБУ в обертках «премиум» и limited edition и так далее. И это, на самом деле, достаточно скорое будущее. Во-первых, жители крупных городов уже точно почувствовали на себе, что затраты на ЖКХ значительно выросли. И речь не только о коммуналке, но и о затратах на управление. Понятно, что растет и уровень сервиса, но в целом это одна из отраслей, где косты растут существенно быстрее инфляции, что, конечно, привлекает внимание, в том числе прогосударственных структур. С этим же связан еще один большой тренд, который одновременно является проблемой: собственники уходят в цикл in-house управляющих компаний. И глобально над отраслью нависают достаточно серьезные риски для клубных, профессиональных, нишевых, сильных игроков. Есть компании профессиональные, которые сразу двигаются во многих направлениях, диверсифицируют риски и так далее. Но на рынке очень много примеров, когда, по сути, несколько человек решили сделать классную управляющую компанию, сделали ее на двух объектах, а в масштабе их бизнес не смог вырасти и «развалился». Потому что, как я говорил раньше, во-первых, сейчас гораздо сложнее выигрывать тендеры, а во-вторых, отрасль очень сильно растет с точки зрения издержек. И соревнование за самый низкий тариф маленькие компании точно выигрывать не могут. Третье — кадровый голод. По официальной оценке Минстроя, отрасли сегодня не хватает около 150 тысяч специалистов в сфере ЖКХ, при этом средний возраст работников приближается к 48 годам. В отдельных профессиях ситуация еще сложнее: по данным рекрутеров Superjob, средний возраст типичного инженера по эксплуатации зданий составляет около 54 лет. Это означает, что уже к 2030 году значительная часть квалифицированных специалистов подойдет к предпенсионному или пенсионному возрасту, что создает для управляющих компаний дополнительный риск дефицита компетенций. В инженерно-технических специальностях показатели кадрового дефицита здесь остаются практически неизменными уже долгое время. Проблему усугубляет высокая текучесть: в отрасли она превышает 30%. При этом возможности быстро заместить увольняющихся сотрудников крайне ограниченны — российский рынок труда в целом остается дефицитным, а официальная безработица находится на рекордно низком уровне — около 2,2%. Особенно остро нехватка кадров ощущается среди линейного и технического персонала. По данным HeadHunter, на одну вакансию дворника приходится лишь около 1,3 резюме, электрика — 2,4, сантехника — 3,1. Для сравнения: нормальным уровнем конкуренции на рынке труда считается 6-11 резюме на одну вакансию. Дополнительное давление создает сокращение доступной иностранной рабочей силы. Снижение допустимой доли иностранных работников в строительстве с 80% до 50%, а также продолжающийся отток мигрантов сокращают число работников наиболее дееспособной возрастной группы — 30-39 лет. В результате отрасль рискует столкнуться с двойным кадровым разрывом: опытные специалисты будут массово выходить на пенсию, а достаточного числа молодых и средневозрастных работников для их замещения может просто не оказаться. И это проблема, у которой нет системного решения, потому что нет ресурса для восполнения кадров, нет профессиональных образовательных учреждений, которые могли бы эту ситуацию менять, нет международных компаний, которые могли бы привносить сюда свой опыт. Проникновение в экономику России индийских, азиатских, БРИКС-компаний по большому счету не дает нам нового experience. Потому что Россия в части адаптации к суперсервисам, скажем так, идет гораздо более быстрыми темпами. Вспоминается недавний анонс Revolut оплаты лицом, который в России с 2023 года распространился уже далеко за пределы центральных городов. Европа же только сейчас получает этот новый биометрический опыт. Что касается необходимых нововведений и изменений, то первое направление — нормальный механизм индексации услуг управляющей компании с обязательным раскрытием сметы на содержание имущества. Второе — обязательная цифровизация модели дома и законодательное закрепление учета всех данных объекта в цифровой среде. Отражение всей расходной и доходной части УК в системе ГИС ЖКХ, повышение прозрачности. И третье — увеличение квоты на иностранных работников для управляющих компаний».

Алексей Яценко, основатель и генеральный директор УК «Группа Комфорт»

«Проблем, на мой взгляд, больше трех. Основные я бы сформулировал так: нехватка средств для выполнения всего объема нормативных требований; дефицит квалифицированных кадров в нашем сегменте отрасли; отсутствие конструктивной вовлеченности, доверия и ответственности со стороны собственников; дисбаланс прав и обязанностей в треугольнике «ресурсоснабжающая организация — управляющая компания — собственник». Изменить ситуацию точечными поправками или одной-двумя законодательными инициативами не получится: на практике одно тянет за собой другое. Нужен комплекс мер. На мой взгляд, заслуживает внимания и поддержки работа, проделанная Фондом развития территорий (подведомственная организация Минстроя России), — концепция изменения системы управления многоквартирными домами. Документ объемный, но выделю главное. Во-первых, концепция предусматривает новые механизмы ценообразования и новый порядок получения права применять экономически обоснованную стоимость услуг. Во-вторых, вводится понятие «комплексный план мероприятий» и механизм его утверждения. Это позволяет четко определить границы ответственности управляющей компании и круг требований, которые могут проверять контролирующие органы и собственники. Если одной фразой: требовать с УК можно только то, на что предусмотрено финансирование. В-третьих, важно обеспечить прозрачность ценообразования на основе комплексного плана и подтверждать целевое использование средств собственников. В этом должна помочь цифровая система мониторинга фактически оказанных услуг. Локальные решения на рынке уже есть, но необходимо выработать и утвердить единые требования к такой системе, обязать всех участников рынка ее использовать и открыть к ней доступ контролирующим органам и собственникам. У нас, например, уже есть комплексные наработки, и мы обкатываем их на своих объектах. Мы выступаем с инициативой провести в одном из субъектов РФ пилотный проект: реализовать комплексные изменения в соответствии с концепцией ФРТ и внедрить цифровую систему мониторинга фактически оказанных услуг. Рассчитываем на поддержку Минстроя и правительства региона. Какого именно, пока не называю: переговоры продолжаются».

***

Денис Троценко, генеральный директор группы компаний «М-Сервис»

«Если совсем коротко, у нас сегодня, как и последние лет 10, в ЖКХ три главные проблемы: деньги, профессионализм и сама система принятия решений в доме. С деньгами история вообще старая, я об этом говорил еще несколько лет назад: невозможно бесконечно расширять перечень требований к управляющей компании и одновременно делать вид, что стоимость этих требований определяется исключительно желанием собственников платить. Тогда я предлагал сначала провести нормальную классификацию многоквартирных домов, определить обязательный набор услуг для каждого типа объекта и только после этого говорить о качестве управления. Сейчас наконец-то ровно к этой логике постепенно приходит и профессиональное сообщество. Вернее так: оно и раньше было «за», но теперь более активно в публичном пространстве. В феврале 2026 года на площадке РСПП проблему сформулировали почти буквально: плата за содержание жилья зачастую (читай «всегда») становится предметом торга, а не экономического расчета. Иными словами, заход на МКД через демпинг — с вытекающими последствиями. Это и есть одна из главных болей ЖКХ. Дом — очень сложный технический организм, особенно сейчас, и не потому, что суперсложные системы стали частью нормального контура технического обеспечения, а потому, что именно обеспечение его (контура) работоспособности — тот еще квест с множеством неизвестных в системе импортозамещения и поиска китайских или турецких альтернатив. У дома есть лифты, насосы, пожарная автоматика, вентиляция, фасады, кровля. Они не знают, какую сумму жители готовы утвердить на собрании. Инженерные системы, к сожалению, слова «воздержался» не понимают: у оборудования есть ресурс, регламент и стоимость ремонта, с физикой здания торговаться довольно бессмысленно. Вторая проблема — это довольно низкий порог профессионального входа в отрасль. Мы, да и сама отрасль, почему-то долго считали, что наличие лицензии само по себе превращает организацию в профессионального управляющего. С начала сентября 2026 года требования наконец усилились: появились дополнительные требования к персоналу и материально-технической базе УК. Считаю, что это правильное движение. Настоящий рынок профессионального управления начинается с инженеров, аварийной службы, цифровой диспетчеризации, квалифицированных руководителей объектов, понятных технологических карт и способности квалифицированно отвечать за результат. Ну и, пожалуй, третья история, наверное, самая болезненная — мы до сих пор пытаемся очень сложным коллективным активом управлять механизмами, которые создавались совсем для другой реальности. Дом может стоить миллиарды рублей, в нем сотни собственников, десятки инженерных систем, подрядчики, ресурсники, провайдеры. А стратегическое решение иногда зависит от того, соберется ли нужное количество людей и будет ли юридически безупречен протокол. Я вижу в этом дисбаланс и перекосы. Проблемы с подделкой протоколов и конфликтами вокруг смены УК неоднократно доходили до парламентского уровня. Поэтому переход к реестровой и цифровой модели ОСС с идентификаторами собраний и машиночитаемыми документами я считаю давно назревшим. Мне немного странно наблюдать, как каждые несколько лет рынок снова начинает обсуждать эти проблемы как новые. Мы про классификацию домов, стандарты управления и экономику обслуживания говорили много лет назад. Просто тогда это воспринималось как профессиональная дискуссия, а теперь стало слишком заметно, чтобы продолжать делать вид, что проблемы нет».